Dr Maciej Jesiołowski – Okolice Biznesu

Praca w czasach zarazy – 4

Dr Maciej Jesiołowski — Wed, 06 May 2020 11:59:11 +0000

dr Maciej Jesiołowski

Czy wrócimy za pięć lat z tarczą czy na tarczy (finansowej) – to się jeszcze okaże…

No i doczekaliśmy się tarcz antykryzysowych i finansowych ! Prawie takich, jakie są potrzebne. Przynajmniej w idei, w zamyśle – bardzo kierunkowo słusznych. Order się za to należy ideo-, pomysłodawcom ze szczytów władzy. Ani nie kpię ani nie żartuję.

Ale (bez „ale” się nie da) pomysły spłynęły na szczeble wykonawcze do dyrektorów, kierowników, zastępców, by trafić w końcu na biurka referentów. No i zaczęło się uszczegóławianie zapisów, regulaminów, procesów, podręczników, paragrafów i punktów. A że władza na szczeblach najbardziej wykonawczych odpowiada przed władzą bardziej pomysłodawczą, choć surowo oceniającą – to trzeba było osadzić wszelkie pomysły w istniejącym porządku prawnym. By mieć ewentualnie argumenty, czemu coś zrobiło się tak a nie inaczej – usprawiedliwiające rozwiązania ściśle techniczne w oczach zwierzchności.

Przepraszam za sformułowanie „porządek prawny”. Rzeczywiście jest ono trochę nieadekwatne. Lepiej nazwać to „nieporządkiem prawnym”. Można też użyć sformułowania: „stan prawny”, ale maleńkim drukiem proponuję sobie zapamiętać, że „stan” tutaj oznacza zbiór stanów kwantowych, z których okaże się słuszny ten, wskazany przez kontrolera z UKS w ciągu najbliższych pięciu lat.

Nie, nie – nie wciąga mnie teoretyzowanie! To praktyka. Np. definicja MŚP! Albo Mikroprzedsiębiorstwa. Równolegle w tym samym dokumencie na stronach Polskiego Funduszu Rozwoju, jest kilka definicji w użyciu: ta, która była w zamyśle (a w której nie oglądamy się na powiązania i udziałowców MŚP), ta którą się koryguje o rozwiązania przyjmowane przez ZUS (kto według ZUS jest pracownikiem a kto nie) i wreszcie definicja Komisji Europejskiej (która obejmuje wszystko…). Na początek najbardziej obowiązywała pierwsza, z upływem czasu zaczynała obowiązywać druga, by w końcu rączki i rozumy referentów doszły powoli do trzeciej. I to wszystko – w trakcie przyjmowania wniosków o subwencje. Trzy stany obowiązujące w zależności od miejsca, gdzie się zerknie. A który bardziej obowiązuje okaże się na końcu, jak w grach losowych (hazardowych?).

Podobnie ma się z pojęciem obrotów czy sprzedaży, którego dość ścisłe definicje są w ustawie o rachunkowości, ale niezgodne z oczekiwaniami VAT’ożerców z US. By nie stracić kontroli nad podatnikami przyjęto wreszcie jednoznacznie, dławiąc się definicjami, że chodzi o to co nam wychodzi z co miesięcznie eksportowanych do US plików JPK. Czyli w praktyce chodzi o wpływy, a nie o przychody, sprzedaż czy obroty.

I… co robić? Proponuję zastosować ściśle matematyczną teorię Zbiorów Rozmytych. Przynależność poszczególnych definicji do Zbioru Praw Obowiązujących określona jest w przedziale <0;1). Ale, żeby było zabawniej, to się waha w tym przedziale zależnie od: 1)kompetencji władzy dzisiaj, 2)jej nastawienia do przedsiębiorców w czasie od dzisiaj do 5 lat kalendarzowych od daty otrzymania subwencji, 3)lokalnych układów biznesowo-urzędniczych (patrz kultury bardziej wschodnie lub prowincjonalne).

A praktycznie sugeruję:

1) kopiować rządowe strony www i strony PFR, ARP, oraz komunikaty banków pośredniczących w składaniu wniosków – w datach składania wniosku, archiwizować je razem z wnioskiem i decyzją w okresie 5 lat kalendarzowych od daty otrzymania subwencji,

2) podkreślić w nich z jakich definicji bardziej obowiązujących w dacie składania wniosku się korzystało, i w razie kontroli walczyć o swoje „do upadłego”,

3) alternatywnie: wybrać definicje najbardziej korzystne z ryzykiem, że wniosek zostanie odrzucony (zawsze możemy składać kolejny), a jeśli nie – to w przypadku późniejszej kontroli „rżnąć głupa”.

Podobnie jak WY, borykający się

PS. Powyższe nie jest poradą prawną, ale poradą terapeutyczną i jako taką do stosowania by sobie ulżyć.

Artykuł Praca w czasach zarazy – 4 pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

„Praca w czasach zarazy – 3”

Dr Maciej Jesiołowski — Fri, 27 Mar 2020 07:14:36 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

No i mamy projekt ustawy antypandemicznej dla gospodarki… Przeraża mnie ilość uwarunkowań i papierów, oświadczeń, załączników koniecznych by wnioskować o wszelaką pomoc do instytucji rządowych i podatkowych. Podobnie zdumiewają mnie terminy, które odkładają ewentualne wpływy pomocy dla przedsiębiorcy – praktycznie do drugiej połowy maja! Nie wiem jak to skomentować. Z czego to wynika? Z przywiązania do litery prawa istniejącego, od którego uprawiania trudno się oderwać? Ze strachu przed wprowadzeniem rozwiązań radykalnych, daleko odbiegających swą formą od tych klauzyperdzkich propozycji, które mamy w ustawie? A może z niewiedzy jak działa makroekonomia gospodarki państwowej?

Rozwiązania są dość proste. Robią je Amerykanie. Dorzucają wydrukowanej kasy – 2 bln dolarów do gospodarki jednym machnięciem długopisu. Wyliczyli, że taka będzie luka w PKB. Co prawda puszczają tą kasę do systemu finansowo-bankowego, co spowolni procesy jej wycieku do gospodarki realnej i w efekcie do konsumentów, ale tak sobie to ustawili i od lat wykorzystują taką ścieżkę, stwarzającą poczucie, że wypływ i zwrot pieniądza są kontrolowane. W efekcie wychodzenie z kryzysu następuje wolniej niż gdyby wynaleziono instrumenty finansowania bezpośredniego tych, którzy muszą dokonywać transakcji w realu, a nie w sferze finansów (w obrocie akcjami, obligacjami, prawami własności, asekuracji ryzyka, walutami, złotem itd.).

W naszych warunkach to nie zadziała efektywnie, bo nasi aktywiści gospodarczy i konsumenci są za biedni, by posługiwać się pożyczonymi pieniędzmi w wielkości, która jest dziś wymagana do utrzymania biznesów A rynki finansowe, poza kredytowaniem, są dość rachityczne, by szybko przerzucać, na samym końcu, pieniądze do realu. Więc taki pomysł jak 500+ to dobra droga, by przekazać kasę tym, którzy muszą dokonywać transakcji by przeżyć, lub jakoś przeżyć, bądź szczęśliwie żyć… na co dzień. A nie gromadzić kasę i dokonywać transakcji inwestycyjnych dla większego zysku – czym zwiększają PKB od transakcji usługowych i finansowych, i przyhamowują wykorzystanie ich złotówek w realnej gospodarce produkującej dobra wykorzystywane przez kolejnych uczestników gospodarki, na końcu przez konsumentów. Czyli tam gdzie kryzys najbardziej będzie doskwierał.

Popatrzcie! Nasze roczne PKB oczekiwane w 2020 to z grubsza 2.300 miliardów zł. To „z grubsza” czyni różnicę, ale pominę ewentualny błąd by skupić się na serwetkowej metodzie wyliczenia i rzędach liczb, które nam wyjdą.

Załóżmy, że gospodarka stanie na dwa miesiące tegoż roku z powodu zarazy. Zero transakcji. Czyli w PKB pojawi się dziura: (2.300/12) x 2 miesiące = 383 miliardy zł. Z tego zapłacone podatki (PIT, CIT, VAT, ZUS) mogłyby wynieść około 37%., czyli: 383 x 37% = 142 miliardy złotych. Nieźle – ponad 1/3.

Propozycja idealna jest następująca: państwo kupuje od wszystkich dwumiesięczną produkcję i usługi:

Wydaje na to: – 383 miliardy zł,

Odbiera w podatkach: + 142 miliardy zł

Państwo wydało netto: = – 241 miliardów zł.

A ile zadeklarował rząd? Pamiętacie 212 miliardów zł? To czemu całej operacji nie uprościć? Czy rzeczywiście, tak trudno wybrać z PKD te numery, które mają firmy hotelarskie, restauracyjne, kawiarniane, fit’nesowe, centra handlowe i zaproponować, że zapłaci im się za dwa miesiące przestoju 100% sprzedaży z VAT, pod warunkiem, że 1) mają rzeczone PKD, 2) wszelką zafakturowaną sprzedaż w tym okresie poza państwową darowizną zwrócą od razu, 3) zapłacą w terminie należne podatki, 4) i normalnie wypłacą wynagrodzenia oraz zapłacą kontrahentom. Pieniądze rozejdą się dalej i obsłużą firmy dostawców dóbr i usług, oraz konsumentów, którzy może coś kupią dla swoich potrzeb, a może przyoszczędzą na czas po zarazie.

A pozostałym, poza tymi zastopowanymi PKD, zaproponować wniosek skrócony o wypłatę niedoboru we wpływach (nie w sprzedaży). Tu można by banki uczynić kontrolerem prawdy – czy spływ gotówki na rachunki firmowe był adekwatny do wniosków przedsiębiorców. Nie będę szacował ile pieniędzy by na to poszło, bo na pewno znacznie mniej niż wynika to z powyższego wyliczenia, dlatego że złotówka puszczona w ruch w jednym miejscu obsługuje kilka transakcji jednocześnie, a w miesiącu to już tego jest bardzo dużo. Specjaliści od przepływów międzygałęziowych pewnie wyliczyliby to w trymiga.

A na końcu dodać, że państwo zastrzega sobie dwa prawa: 1) w ciągu pięciu lat od końca zarazy skontrolować postępowanie przedsiębiorcy, który otrzymał rzeczoną kasę czy wypełniał rzetelnie swoje zobowiązania wobec państwa, pracownika, kontrahentów – jeśli nie, to przepadek mienia, majątku, albo puszczenie w skarpetkach biegiem po plaży dla publicznej sromoty, 2) państwo zastrzega sobie prawo w wybranych firmach zakupić usługi czy produkty istotne dla walki z zarazą lub dla uzupełnienia Rezerw Materiałowych oraz dla stwarzania wewnątrzkrajowych więzi kooperacyjnych zastępujących zerwane więzi międzynarodowe. Ostatni warunek podaję za Panem profesorem Jerzym Hausnerem, który mądrze opowiadał w tv o państwowej akwizycji.

I tyle.

Pewnie niektórzy zauważyli, że uparcie piszę państwo z małej litery. A, bo to takie państwo teoretyczne jest…

zasmucony brakiem śmiałości i odwagi rządzących

– borykający się przedsiębiorca

Artykuł „Praca w czasach zarazy – 3” pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

„Praca w czasach zarazy – 2”

Dr Maciej Jesiołowski — Thu, 26 Mar 2020 10:00:40 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Przenieśliśmy się ponad tydzień temu z biura do trzydziestu kilku domowych, rozproszonych lokalizacji. Praca z domownikami obok, w ograniczonej przestrzeni, jest dla wszystkich wyzwaniem. Ryzykownym. Wystawiamy naszych najbliższych i siebie na próbę przetrwania razem 24/24 i 7/7. Spostrzegam, że zaraza to mniejsza codzienna dolegliwość niż zamknięcie w czterech ścianach z najsympatyczniejszą i najukochańszą osobą. Ale dzięki temu może przetrwamy pandemię? A czy przetrwają nasze więzi z bliskimi?

Jedno jest pewne – wrócimy z przyjemnością do pracy.

Póki co dbamy o więzi via Internet: przez What’s App’a . Dzień dobry z rana i dobranoc pod wieczór – a między tymi skrajnymi punktami w czasie – toczy się bogata w emocje, acz lakoniczna w treści rozmowa wielu z wieloma. Tematy dotyczące pracy nie dominują. Dominują tematy pracy towarzyszące – jak kondycja, nastrój, czy wpływ środowiska na samopoczucie i koncentrację. Zdumiewające – bardziej się spajamy niż pracując w normalnych warunkach. I lepiej współpracujemy. Inna sprawa, że zaraza za oknem i niepewność przyszłości – mają, w tej motywacji do działania i współpracy, udział dominujący. Odkrywamy, że sensowne zaangażowanie pozwala nie przeżywać niepokojów i daje nadzieję na wyjście z kryzysu, może poturbowanym, ale obronną ręką.

Drugie jest pewne – ten miły i mobilizujący sms od szefa … zapewne.

Oczywiście mamy mają trochę inne zdanie…. Wyobrażam sobie pociechy, które nie akceptują tego, że mama w domu usiłuje się wyalienować i ma ciekawsze zajęcie niż zabawa. Nie będę udzielał żadnych rad, bo już zapomniałem jak to jest z dziećmi obok, a rodzinnych nawyków i tak nie da się zmienić z dnia na dzień. Poza tym dzieci mają zarazę w d…. . Z pewnymi korektami sugerują brać z nich przykład. Na pewno lepiej przeżyjemy kolejny dzień.

Trzecie jest pewne – mamy mają najtrudniej !

Szef czuwający

Artykuł „Praca w czasach zarazy – 2” pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

„Praca w czasach zarazy”

Dr Maciej Jesiołowski — Fri, 20 Mar 2020 14:10:18 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

To co poniżej to taki szkic powierzchownej analizy psychologii ekonomii (nie na odwrót!), a właściwie precyzyjniej: psychiki ekonomii. Robiłem go dla siebie, by zrozumieć różnice między kryzysami i spróbować wyciągnąć wnioski praktyczne, i … raczej optymistyczne (z nutką goryczy pod koniec). Nie jest to w żadnym razie analiza stricte naukowa. Nie ma literatury do przeanalizowania, ani danych. Pojawią się najprędzej za rok. I wtedy poniższe osądzicie obiektywnie. Dziś jedynie możecie dokonać wyboru i uwierzyć lub nie… Sugeruję jednak by zastosować wniosek praktyczny (na końcu – w ramce), nad którym może każdy z nas pracować usilnie, chociażby po to, by z dobrą motywacją działać!

Poprzednie kryzysy ekonomiczne polegały na wyhodowaniu, przez chciwców i głupców, lokalnych ekstremów:
- bańki argentyńskiej,
- bańki w finansowaniu ryzykownych zabezpieczeń inwestycji w nieruchomości
- bańki greckiej
- itd.

Bańki wciągnęły pieniądze i… nie dały należnych zwrotów, część ludzi straciła kasę i majątki. Nastąpiło przerwanie więzi finansowych między instytucjami i ludźmi. Pojawił się kryzys zaufania w intersubiektywnej rzeczywistości (podlegającej głównie prawom rządzącym ludzkimi psychikami – umysłami działającymi pod presją emocji i pragnień), a w efekcie powstrzymywanie się od transakcji – stopniowe, rozlewające się jak fala, zmniejszanie ich liczby w kolejnych okresach czasu. Przy czym im więcej więzi finansowych pomiędzy różnymi gospodarkami tym mocniej fala kryzysu się rozprzestrzeniała, a im słabsze powiązania finansowe – tym poszczególne gospodarki narodowe były bezpieczniejsze.

Kryzys zarazy jest pierwszy raz – globalny, tzn. występuje prawie naraz wszędzie, dotyka lub dotknie wszystkie społeczności (narody, kultury) na świecie i … nie przebiega w intersubiektywnej przestrzeni rynków finansowych, a w gospodarce realnej (w rzeczywistości obiektywnej, podlegającej, hm… prawom przyrody, fizyki, chemii)– produkującej i wytwarzającej dobra i usługi. Sfera finansów szaleje wtórnie, w reakcji na przewidywania kłopotów w gospodarce realnej… W efekcie:
- Więzi gospodarcze producentów z producentami (dóbr i usług) czasowo są pozrywane,
- Więzi gospodarcze konsumentów z producentami (dóbr i usług) też czasowo zamierają,
- Podobnie więzi pracowników z pracodawcami – też się ograniczają i zamrażają.
- Oraz więzi podatników z państwami, hm… też…

Czyli:

Przepływy finansowe w ekonomikach narodowych i globalnej, między wszystkimi uczestnikami gospodarki realnej i jej finansowej nadbudowy (realu obiektywnego i intersubiektywnego) też się wypłycają. Susza następuje, tyle że to wysychanie źródełka kasy pokazuje co jest pierwotne a co wtórne: pierwotna jest gospodarka realna i transakcje między ludźmi (transakcje kupna – sprzedaży produktów i usług) a cała finansowa nadbudowa – wtórna, choć jak widać z poprzednich kryzysów, potrafi dać popalić.

Różnice między kryzysami finansowymi a realnymi wychodzą tu następujące:
- Lokalne ekstrema przegrzania finansowego w ściśle określonych gospodarkach i branżach rozlewające się zależnie od powiązań, głównie finansowych po całym świecie

VERSUS:

globalna pandemia zamrażająca realną gospodarkę producentów i konsumentów następująca nagle wszędzie, i w efekcie wywołująca też reakcje na rynkach finansowych – dziwne reakcje zdezorientowania na razie. Każdy z posiadaczy dóbr finansowych, raczej oczekuje odkorkowania się gospodarki realnej, trochę usiłuje kupić co potaniało, trochę wyprzedaje bo boi się, że będzie gorzej… ale za chwilę sobie uświadomi, że wszystko wróci do normy po zarazie, a jeśli będzie całkiem źle (vide dinozaury i ich historia) to cała zabawa na rynku finansowym już NIE MA SENSU, więc lepiej się wyprzedać, porobić zakupy w realu i czmychnąć na własną wyspę…

Lokalne pęknięcia baniek finansowych skutkowały utratą zaufania w świecie finansów – generalnie wywoływały kryzys zaufania i długo mijało zanim odzyskiwano i odtwarzano stare, budowano nowe więzi finansowe

VERSUS:

globalna zaraza obiektywna, niezależna od woli kogokolwiek (chyba? – vide teorie spiskowe o broni biologicznej) – daje wszystkim uczestnikom luksus usprawiedliwienia kryzysu, wręcz wzmaga współdziałanie i solidarność między ludzką – w sensie: nikt nikogo nie oszukuje, bo wszyscy zależą prawie tak samo od aktywności wirusa (z grubsza, bo wiadomo, że chciwcy wykorzystują sytuację).

Więc, gdy korona wi(a)rusowi spadnie z głowy – to, jestem o tym przekonany, wszyscy ruszymy po konsumpcję z wielką ulgą i radością, bez braku zaufania jeden do drugiego, co najwyżej z ostrożnością higieniczną… przystąpimy do konsumowania i produkowania – będzie to reakcja natychmiastowa, bo utęskniona i wyzwolona od niepokojów, pod presją których teraz żyjemy.

Wnioski praktyczne?
- Pogodzić się z czasowym zmrażaniem się gospodarki,
- Powstrzymywać zrywanie więzi między producentami, konsumentami, pracodawcami i pracownikami, co w praktyce oznacza możliwe utrzymanie między nimi nawet spłycanych, ale trwających przepływów finansowych i niezbędnych usługowo-produktowych – jak się da. Czemu? Bo powstrzymamy kryzys zaufania (ograniczymy go w każdym razie). Bo energicznie wystartujemy jak zaraza minie.

Marzenie: by znaleźli się odważni szefowie szefów gospodarek narodowych (i ponad narodowych), którzy staną się, na czas zarazy, głównymi klientami firemek, firm i korporacji proponując im zakup usługi pt. utrzymanie więzi z pracownikami (czyli konsumentami), poddostawcami i klientami. Za jaką cenę? No np. za 100% spadku średniomiesięcznej sprzedaży z ostatniego półrocza, no dobra, może przesadziłem, bo wszyscy pozostając w domu mniej pracujemy i mniej konsumujemy, ale 50% spadku nie byłoby do pogardzenia, w każdym razie do poziomu kosztów osobowych powiększonych o należne podatki. Podatków bym nie ruszał – by utrzymać więzi podatników z państwem. No bo z czegoś ten bałagan trzeba refinansować…

Ale to … marzenie ? Taki ideowy model … A może jakiś odważny się znajdzie, chociażby policzy ile kasy to wymaga, i jakie obligacje do narodu i świata trzeba puścić, by to sfinansować… no i może na coś to złoto by się przydało co je w NBP mamy…

Na razie mamy kłopot z zakupem dostatecznej ilości testów co nam pięknie limituje statystykę zachorowań i polepsza humor. A bracia Czesi, biznesowymi kanałami, po cichu sprowadzili maseczki z Chin dla KAŻDEGO obywatela. Ech…

Starajmy się więc sami za wszelką cenę i jak się da, dbając o siebie (HIGIENA w czasach zarazy!!!) i siebie nawzajem (nie tylko HIGIENA !!!!) utrzymywać w dobrostanie więzi, o których wyżej, bo jak się to dziadostwo skończy – to ODREAGUJEMY jak z procy wystrzeleni.

Powiązany z Wami na różne sposoby szef najniższego szczebla …

Artykuł „Praca w czasach zarazy” pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Prawda o zwrotach VAT od nakładów inwestycyjnych

Dr Maciej Jesiołowski — Thu, 05 Jul 2018 21:07:02 +0000

Zespół A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Od naszych klientów otrzymaliśmy informację, że banki odmawiają im kredytów na sfinansowanie VAT od nakładów inwestycyjnych, ze względu na to, że nowe zasady zwrotu VAT są uznaniowe tj. „podatnik zwraca się z prośbą, a Urząd Skarbowy może się nie przychylić” – w związku z tym to za duże ryzyko dla banku… Nadto pojawiła się plotka, że zwroty VAT mają być wyłączenie na rachunek VAT w systemie split-payment. No więc poniżej przygotowaliśmy wyciąg z przepisów, który zaprzecza tym pogłoskom.

A) ZWROT NA RACHUNEK BIEŻĄCY WG OBOWIĄZUJĄCYCH NADAL ZASAD

1) termin 60 dni – podstawa prawna: art. 87 ust. 2 ustawy o VAT:

Zwrot różnicy podatku, z zastrzeżeniem ust. 6 i 6a, następuje w terminie 60 dni od dnia złożenia rozliczenia przez podatnika:

– na rachunek bankowy podatnika w banku mającym siedzibę na terytorium kraju albo na rachunek podatnika w spółdzielczej kasie oszczędnościowo-kredytowej, której jest członkiem, wskazany w zgłoszeniu identyfikacyjnym, o którym mowa w odrębnych przepisach,

– na wskazany przez podatnika rachunek banku mającego siedzibę na terytorium kraju lub na rachunek spółdzielczej kasy oszczędnościowo-kredytowej, jako zabezpieczenie udzielanego przez ten bank lub przez tę kasę kredytu, na podstawie złożonego przez podatnika do naczelnika urzędu skarbowego, w terminie do złożenia deklaracji podatkowej, pisemnego, nieodwołalnego upoważnienia organu podatkowego, potwierdzonego przez bank lub spółdzielczą kasę oszczędnościowo-kredytową udzielających kredytu, do przekazania tego zwrotu.

2) termin 180 dni – podstawa prawna: art. 87 ust. 5a ustawy o VAT:

W przypadku, gdy podatnik nie wykonał w okresie rozliczeniowym czynności opodatkowanych na terytorium kraju oraz czynności wymienionych w art. 86 ust. 8 pkt 1, podatnikowi przysługuje, na jego umotywowany wniosek złożony wraz z deklaracją podatkową, zwrot kwoty podatku naliczonego, podlegającego odliczeniu od podatku należnego w związku z prowadzoną działalnością gospodarczą na terytorium kraju lub poza tym terytorium, w terminie 180 dni od dnia złożenia rozliczenia, z zastrzeżeniem art. 86 ust. 19. Na pisemny wniosek podatnika urząd skarbowy dokonuje zwrotu, o którym mowa w zdaniu pierwszym, w terminie 60 dni, jeżeli podatnik złoży w urzędzie skarbowym zabezpieczenie majątkowe.

3) termin 25 dni – podstawa prawna: 87 ust. 6 ustawy o VAT:

Aby uzyskać zwrot w przyspieszonym 25-dniowym terminie należy spełnić łącznie poniższe warunki:

1) kwoty podatku naliczonego, wykazane w deklaracji podatkowej, z wyłączeniem kwoty podatku naliczonego lub różnicy podatku, o której mowa w ust. 1, nierozliczonej w poprzednich okresach rozliczeniowych i wykazanej w deklaracji, wynikają z:

faktur dokumentujących kwoty należności, które zostały w całości zapłacone za pośrednictwem rachunku bankowego podatnika w banku mającym siedzibę na terytorium kraju albo rachunku podatnika w spółdzielczej kasie oszczędnościowo-kredytowej, której jest członkiem, wskazanego w zgłoszeniu identyfikacyjnym, o którym mowa w odrębnych przepisach,

faktur, innych niż wymienione w lit. a, dokumentujących należności, jeżeli łączna kwota tych należności nie przekracza 15 000 zł,

dokumentów celnych, deklaracji importowej oraz decyzji, o których mowa w art. 33 ust. 2 i 3 oraz art. 34, i zostały przez podatnika zapłacone,

importu towarów rozliczanego zgodnie z art. 33a, wewnątrzwspólnotowego nabycia towarów, świadczenia usług, dla którego podatnikiem jest ich usługobiorca, lub dostawy towarów, dla której podatnikiem jest ich nabywca, jeżeli w deklaracji podatkowej została wykazana kwota podatku należnego od tych transakcji,

2) kwota podatku naliczonego lub różnicy podatku, o której mowa w ust. 1, nierozliczona w poprzednich okresach rozliczeniowych i wykazana w deklaracji nie przekracza 3000 zł,

3) podatnik złoży w urzędzie skarbowym dokumenty potwierdzające zapłatę podatku za pośrednictwem rachunku bankowego podatnika albo rachunku podatnika w spółdzielczej kasie oszczędnościowo-kredytowej, o których mowa w ust. 2,

4) podatnik przez kolejne 12 miesięcy poprzedzających bezpośrednio okres, w rozliczeniu za który występuje z wnioskiem o zwrot w terminie 25 dni:

a) był zarejestrowany jako podatnik VAT czynny,

b) składał za każdy okres rozliczeniowy deklaracje podatkowe.

B) ZWROT NA RACHUNEK VAT – NOWOŚĆ

Termin 25 dni – podstawa prawna: art. 87 ust. 6a ustawy o VAT

Na wniosek podatnika, złożony wraz z deklaracją podatkową, urząd skarbowy jest obowiązany dokonać zwrotu różnicy podatku, na rachunek VAT podatnika w terminie 25 dni, licząc od dnia złożenia rozliczenia.

Innymi słowy, jeśli podatnik złoży wniosek o dokonanie zwrotu podatku na rachunek VAT, to US będzie miał obowiązek dokonać tego zwrotu w ciągu 25 dni bez konieczności spełniania przez podatnika dodatkowych warunków, o których mowa w punkcie A.3) powyżej, uprawniających do skorzystania ze zwrotu VAT w przyspieszonym terminie. Jest to więc element zachęty do wnioskowania o zwrot podatku na rachunek VAT, bo wówczas bez konieczności spełniania dodatkowych przesłanek podatnik otrzymuje zwrot VAT w ciągu 25 dni, tyle że nie na rachunek bieżący, a na rachunek VAT.

C) ZWROT „ZAMROŻONYCH” KWOT Z RACHUNKU VAT NA RACHUNEK BIEŻĄCY – NOWOŚĆ

Termin 60 dni – podstawa prawna art. 108 b ustawy o VAT

Na wniosek podatnika naczelnik urzędu skarbowego wydaje, w drodze postanowienia, zgodę na przekazanie środków zgromadzonych na wskazanym przez podatnika rachunku VAT na wskazany przez niego rachunek bankowy albo rachunek w spółdzielczej kasie oszczędnościowo-kredytowej, dla których jest prowadzony ten rachunek VAT.
Podatnik we wniosku określa wysokość środków zgromadzonych na rachunku VAT, jaka ma zostać przekazana.
Naczelnik urzędu skarbowego wydaje postanowienie w terminie 60 dni od dnia otrzymania wniosku. W postanowieniu naczelnik urzędu skarbowego określa wysokość środków, jaka ma zostać przekazana.

Artykuł Prawda o zwrotach VAT od nakładów inwestycyjnych pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Granice empatii (część II)

Dr Maciej Jesiołowski — Wed, 23 Mar 2016 19:37:48 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Opracowano na podstawie artykułu: The Limits of Empathy by Adam Waytz umieszczonego w Harvard Business Review z 01.02.2016 r.

Empatia rodzi szereg zjawisk niekorzystnych takich jak: 1) pozbywanie się w miejscu pracy zasobów empatii, których potem nie starcza dla osób bliskich, 2) erozję etyki, 3) konflikt z normami prawnymi – patrz poprzedni artykuł.

Skoro więc empatia rodzi takie problemy to jak je powstrzymywać, jak odnajdywać granice tej empatii? Pierwsza rada: racjonalnie dziel pracę. Synchronizuj rzeczywistą współpracę partnerów miast odnosić się ze zrozumieniem do ich preferencji. Preferencje te często wynikają z samego charakteru podziału pracy, czy też z latami wyrobionych nawyków. Jedni po prostu koncentrują się na potrzebach klientów i ich zaspokajaniu, a inni na kontroli i finansach. Zadaniem menadżera jest wtedy taka koordynacja wszystkich osób o różnych preferencjach, by stworzyć dobrze funkcjonującą całość, a nie zaspokoić indywidua.

Doświadczenie uczy, że aby powyższe osiągać trzeba koncentrować się na konkretnym zadaniu (nie na mniej lub bardziej formalnym zakresie czynności), które wymaga ustalenia określonej sekwencji czynności kilku osób. Konkretność jest tu kluczowa. Oznacza ona, że nie staramy się rozwiązywać jakiegoś powtarzającego, a nie do końca sprecyzowanego problemu, na który różne osoby różnie patrzą i mają różne na ten temat hipotezy. W to miejsce wykorzystujemy realne zadania stojące przed organizacją, by te osoby skoncentrować na wykonaniu w sposób skoordynowany określonych, jednoznacznie doprecyzowanych operacji. Unikamy w takich sytuacjach przymiotników ocennych czy emocjonalnie zabarwiających sytuację. Generalnie unikamy ocen członków zespołu. Dążymy do jednoznaczności w opisie zadań. Jeśli emocje jednak nabrzmiały – to możemy cierpliwie wysłuchać poszczególnych delikwentów, ale.. wracać z logiką automatu do racjonalnego formułowania zadań stojących przed członkami zespołu. Trzeba eliminować konfrontacyjne i prowokacyjne postawy kładąc nacisk na współdziałanie i współzależność w grupie.

Ważny postulat to starać się oddziaływać na zespół a nie na indywidua – uwspólniając odpowiedzialność za zadanie. Należy doprowadzać do sytuacji, w której członkowie zespołu zrozumieją, że „jadą na wspólnym wózku” – to oznacza, że błąd jednej osoby obciąża wszystkich.

Druga rada: obniżaj poczucie straty. Nasze umysły mogą przejawiać skłonność do intensyfikacji bądź osłabiania przeciążenia empatią – w zależności od spojrzenia na konkretną sytuację. Załóżmy, że znaleźliśmy się w stanie konfliktu z kimś kto ma absolutnie przeciwstawne interesy do naszych. Oznacza to, że koniec konfliktu może nastąpić wówczas, gdy jedna strona straci wszystko a druga wszystko zyska. Antagonistyczne nastawienie umysłu nie dość, że utrudnia nam rozumienie i prowadzenie dialogu z drugą stroną, to również sprawia, że mamy poczucie ogromnej straty, gdy sprawy nie potoczą się po naszej myśli. To jest psychiczny mechanizm mobilizujący nadmierne emocje (przez to przeciążenie lub brak empatii – stany skrajne), które z kolei pozbawiają nas zdolności do racjonalnej analizy sytuacji. W afekcie – sami sobie strzelamy w stopę w trakcie negocjacji.

W praktyce: jeśli jesteś sprzedającym, który wyznaczy uczciwie i głęboko uzasadnioną konkretną cenę kupującemu – to walczysz o wszystko – tzn. że albo tą cenę dostaniesz, albo transakcja nie dojdzie do skutku. Do negocjacji przystępujesz bojowo – bez empatii, albo ze strachem, że kupujący będzie miał uzasadnienie dla nieakceptacji tej ceny (i wtedy odczuwasz przeciążenie empatią). Działasz pod wpływem silnych emocji. Jeśli kupujący to wyczuje, może tobą manipulować. Podsumowując: dla ciebie przegraną jest cała kwota. A dla kupującego przegraną jest brak upustu. Jeśli zaś wyznaczysz odpowiednio szeroki przedział cenowy w swym umyśle (z ceną minimalną – poniżej której rzeczywiście nie możesz zejść) – to niejako wyrównujesz poziomy nagrody – zarówno twoja wygrana ponad minimum jak i upust twojego klienta są porównywalnej wartości, i psychicznie nie jesteś w stanie walki o wszystko a o jakąś ewentualną ekstra-premię za udaną transakcję. Twój klient zaliczywszy upust też ma satysfakcję. Jeśli tak do tego podejdziesz, to trakcie negocjacji koncentrujesz się na kwotach dziesięciokrotnie mniejszych od wartości ceny! Łatwiej ci odpuszczać, albo się stawiać kupującemu. Tak działa Twój mózg – czego sobie w trakcie negocjacji nie uświadamiasz.

Konfrontacje nie kosztowo-cenowe uniemożliwiają zastosowanie powyższej techniki. Wówczas dobrze jest dobrze zrozumieć na czym przede wszystkim zależy stronie przeciwnej, i … na czym nam naprawdę zależy. Może wtedy uniknie się konfrontacyjnych pól, a dojdzie do wniosku o ich kompatybilności.

I sytuacja, w której pole negocjacji jest nieduże i może powodować poczucie straty, gdy sprawy ułożą się niepomyślnie. Wtedy zawczasu KONIECZNIE trzeba wyobrazić sobie, wymyśleć, ewentualnie zapewnić wariant B – co będziemy czynić, gdy nie dojdziemy do porozumienia. Ta świadomość wcale nie musi uszczuplać naszej waleczności (typu: wszystkie mosty spalone – nie ma drogi odwrotu) a wręcz przeciwnie – tworzy pewien komfort psychiczny i sprawia, że nasze zdolności analityczne w trakcie negocjacji wzrastają.

W trakcie negocjacji ważne jest, by zadawać pytania zamiast ulegać pokusie wyciągania przedwczesnych i niedających się sprawdzić wniosków. Rozmowa może pomóc odnaleźć szanse na nowe, obustronnie akceptowalne, rozwiązania.

Trzecia rada: rób ludziom przerwy. Chodzi tu o czasowe „zwolnienia” z empatii. Należy dbać o to, by pracownicy mogli uwalniać się na pewien czas od sytuacji, które wymagają od nich empatycznych reakcji. Najlepiej, gdy mają szanse na zajęcie się sobą, swoimi sprawami – nie koniecznie pracując nad własnymi projektami. W trakcie tych przerw mają pozostawać sam na sam ze sobą i zajmować się czymś co sami wybiorą. Okazuje się bowiem, że gdy ludzie poczują się wypoczęci, to chętniej koncentrują się na potrzebach innych. Wbrew temu, co się powierzchownie sądzi empatia to nie proces wyłącznie naturalny. Wymaga on sporego umysłowego wysiłku „wmyślania” się w cudzy umysł, tak by reagować współodczuwając a nie z obojętnością. Stąd konieczność odseparowania się czasowego od sytuacji wymagających empatii.

Sposoby organizacji przerw w empatii stosowane przez firmy są różnorakie – od pokojów do medytacji, kapsuł-kokonów po wyłączanie maili pracowników, gdy są na urlopie. Wszystko po to, by odseparować człowieka od wymogów empatii.

Niektóre z powyższych zabiegów z naszej perspektywy mogą się wydać nieco niezrozumiałymi, ale uświadommy sobie, że w innych typach kultur organizacyjnych stawia się na efektywne współdziałanie i osiąga się dobre rezultaty w postaci np. dużej zdolności do innowacji. A warunkiem tej zdolności jest rozwinięcie empatii – szczególnie empatii poznawczej, o której była mowa na początku.

Wbrew ograniczeniom empatia jest koniecznym narzędziem w kierowaniu ludźmi. I trzeba się nią mądrze posługiwać. Gdy „stosujemy” empatię, to powinniśmy raczej rozmawiać z ludźmi o ich doświadczeniach niż wyobrażać sobie co mogą odczuwać. Zdecydowanie należy weryfikować, poprzez werbalne komunikaty, nasze wyobrażenia o cudzych emocjach. Bo to działa wtedy w dwie strony – uczy też twojego partnera jak go odczytujesz, a to pozwala mu na świadomą kontrolę własnej ekspresji w stosunku do ciebie. Nadto okazuje się, że nasze wyobrażenia są często błędne. Trzeba je konfrontować z tym co mają do powiedzenia osoby, w sytuacji których się stawiamy. Ideałem jest symulowanie takich sytuacji na sobie. Np. zawiązanie oczu i podjęcia próby wykonania podstawowych domowych czynności „na ślepo” dostarczy nam dużo prawdziwej informacji, co odczuwa osoba niewidoma – co jej przeszkadza, a co pomaga. Są to znakomite doświadczenia stymulujące projektantów do znajdywania efektywnych rozwiązań architektonicznych dla niepełnosprawnych.

Podsumowując:

Empatia – to jedno z narzędzi zarządzania ludźmi i organizacji ich sprawnego współdziałania. Szczególnie, ta która zwie się empatią poznawczą. Wymaga racjonalnej i werbalnej konfrontacji swych psychicznych odczuć z rzeczywistością innych ludzi: od obserwacji i gromadzenia danych o reakcjach poprzez rozmowy, zadawania pytań i zrozumienie po fizyczne symulowanie doświadczania sytuacji, w której znajdują się inne osoby.
Empatia – to naturalna reakcja naszej psychiki, czasami nawet organizmu, na doświadczenia, które dotykają innych ludzi. Reakcja to polega na odczuwaniu tego, co my byśmy czuli będąc w ich położeniu. Często nie są to odczucia tożsame, ale zazwyczaj ich przeżywanie wyczerpuje. Stąd obniżenie zdolności empatycznych po powrocie z pracy do domu – w stosunku do najbliższych. W zespołach pracowniczych – tego typu empatia psychiczna – prowadzi do silnych identyfikacji grupowych, co przekłada się na erozję ocen etycznych i na odporność jednostki na obrazę.
Ekstremalne stany empatii (przeciążenie lub brak) – pojawiają się w sytuacjach gry o wszystko. Ich skutkiem jest spadek zdolności analitycznych i niezdolność do chłodnej kalkulacji rozwiązań. Trzeba poszukiwać innego, mniej ekstremalnego spojrzenia na sytuacje pozornie konfliktowe.
Higiena stosowania empatii wymaga: aktywnej przynależności do więcej niż jednej grupy socjalnej, z członkami której się identyfikujemy, aktywnego uczestnictwa w sprawach rodzinnych, nie przesadzania z integracją zespołów pracowniczych, przerw w empatii polegających na czasowym wyizolowaniu się z grupy, na zajęciu się sobą.

Uwaga: treść pisana kursywą zawiera uwagi formułowane przez niżej podpisanego. Pozostała treść jest zaczerpnięta z omawianego artykułu.

Artykuł Granice empatii (część II) pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Granice empatii

Dr Maciej Jesiołowski — Thu, 18 Feb 2016 22:50:18 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Opracowano na podstawie artykułu: The Limits of Empathy by Adam Waytz umieszczonego w Harvard Business Review z 01.02.2016 r.

Empatia – ważna cecha dla osób, które współdziałają z innymi i zarządzają innymi. Bardziej obiegowa opinia mówi o zdolności emocjonalnej wynikającej z naszych instynktownych odruchów „wczuwania” się w czyjeś położenie. Obserwując, szczególnie stresujące sytuacje, w których znalazła się inna osoba wytwarzamy automatycznie emocje, które temu towarzyszą. Ale są to… nasze emocje i choć jako członkowie tego samego gatunku odczuwamy podobnie, to musimy pamiętać, że takie emocje nie muszą być tożsame, a w szczególności możemy się znaczenie różnić dalszymi reakcjami na niemiłe doznania. Stąd dla osób zarządzających znaczenia nabiera empatia poznawcza – czyli poszukiwanie odpowiedzi na pytanie jak reagują różne osoby, z którymi przychodzi współdziałać w określonych sytuacjach. Oczywiście empatia poznawcza nie wyklucza empatii psychicznej. Trzeba jedynie pamiętać, że nasze sposoby reagowania mogą się różnić. I… nabrać nieco dystansu do zbyt pochopnych wniosków wynikających z pierwotnych odruchów.

Autor artykułu twierdzi, że bycie empatycznym wyczerpuje. Wymaga bowiem uważnej obserwacji innych, gromadzenia i utrzymywania w umyśle masy drobnych informacji o ich zachowaniach w dość stresującym środowisku. A to pochłania zasoby psychiczne (myślowe, mentalne), osłabia odporność psychiczną i powoduje skłonności do: wcześniejszego przechodzenia na emeryturę, rezygnacji z pracy, częstszej absencji i popełniania błędów w czynnościach administracyjnych – np. u pielęgniarek, lekarzy, pracowników socjalnych a także u wolontariuszy pracujących na rzecz organizacji charytatywnych. Analogiczne zjawiska obserwuje się u pracowników telefonicznych centrów obsługi klienta, a nawet u managerów, którzy pracując z ludźmi muszą ich bez przerwy motywować do podnoszenia kompetencji i wzbogacania doświadczeń.

Zjawisko, które jest skutkiem powyższego wyczerpania – to pozbywanie się zasobów empatii w stosunku do osób bliskich. Intensywna empatia w miejscu pracy powoduje również zmniejszanie wyrozumiałości dla samego siebie. O dziwo tą obniżkę zdolności empatycznych w stosunku do bliskich zaobserwowano u fryzjerów, strażaków i pracowników telekomunikacji! To co pochłania ich zasoby empatii to „czas na wysłuchiwanie klientów, współpracowników i innych ciężko pracujących osób”. Nie zawsze świadome, a odruchowe identyfikowanie się z innymi i ich problemami w pracy powoduje obniżenie cierpliwości i wyrozumiałości dla bliskich po powrocie do domu.

Generalnie, obserwacja zjawiska pokazuje, że większa empatia dla osób, z którymi się długotrwałe przebywa (w pracy) – zmniejsza poziom empatii dla osób spoza tego grona. Długotrwałe, utrzymujące się relacje w gronie współtowarzyszy pracy powodują też inne zjawiska. Uczestnictwo w grupie, w której „dzielimy” się empatią powoduje, że stajemy się mniej wyrozumiali i bardziej agresywni w stosunku do ludzi z zewnątrz – bez uzasadnionej z ich strony przyczyny. Prawdopodobnie są to odruchy obrony swej grupy. Skłonność do agresji jako efekt empatii – to niespodziewany jej skutek.

Hipoteza: może higienicznie jest należeć do kilku ważnych dla siebie grup socjalnych równolegle? Dzięki temu powstaną naturalne konflikty relacji łamiące „monopol” na empatię w jednej grupie – a to otwiera człowieka i zwiększa jego gotowość do zrozumienia osób postronnych. Gorzej, gdy konflikt interesów wymaga dokonywania bolesnych wyborów. Biorąc powyższe pod uwagę może trzeba zrezygnować ze zbyt częstej „integracji” zespołów firmowych w weekendy, bo 8 godzin na dobę z aktywnego życia, spędzanych razem w firmie i tak dużo? Dobrze poza pracą współdziałać w ramach innych ciekawych, zajmujących grup socjalnych – doceniając także AKTYWNE współdziałanie w rodzinie. Praca to TYLKO praca, a nie wyłączny cel życia.

Niekorzystne zjawiska będące efektem empatii mogą wpływać negatywnie na efektywność współdziałania różnych zespołów (z różnych komórek organizacyjnych) w ramach jednej korporacji.

Dalszym rozwinięciem zjawiska empatii w odniesieniu do grup socjalnych są skutki w postaci wyrozumiałości etycznej. Okazuje się, że członkowie zespołów byli skłonni przymykać oko na nieetyczne zachowanania„swoich”, a jednocześnie byli dość nieustępliwi w odniesieniu do „obcych”. Skąd my to znamy! Autor artykułu to zjawisko nazywa „erozją etyki”. Podłożem dla takich zachowań jest lojalność względem członków swojej grupy. Lojalność leży w interesie poszczególnego członka grupy – może on dzięki temu liczyć na wsparcie zwrotne w razie kłopotów ze strony kolegów. Wiele badań zachowań ludzkich (behavioral science) pokazuje nawet wzrost skłonności do oszustwa wśród tych, którzy odczuwają wsparcie swej grupy. Autor artykułu stwierdza, że „[…] w różnych sytuacjach, w których można liczyć na benefity od finansowych po uznanie w społeczności, członkowie wyodrębnionej grupy wykorzystują pozorny altruizm względem kolegów jako usprawiedliwienie swojej nieuczciwości”[1]. Jeśli któryś z członków grupy jest potraktowany nie fair, to koledzy są bardziej skłonni do kłamstw, oszustw czy kradzieży, by zadość uczynić współtowarzyszowi.

Skutkiem empatii w stosunku do towarzyszy jest lojalność. A ta powoduje erozję etyki. Zjawisko przybiera na sile w zdyscyplinowanych instytucjach, gdy pojawia się groźba skandalu. Dotyczy to policji, wojska, dużych i znanych korporacji, gdzie ukrywa się takie zjawiska jak brutalność, nadużycia seksualne, defraudacje. Fakty tego typu są odkrywane przez osoby z zewnątrz, nie identyfikujące się z grupą. Prowadząc badania, z których wypływają powyższe wnioski Autor artykułu wraz z osobami współpracującymi ustalił na przykład, że łapówki są bardziej uznane za normalne w krajach, w których nagradza się kolektywizm! Wzajemnie powiązani członkowie zespołów z silną identyfikacją grupową są bardziej odporni na obrazę. Działa tu mechanizm rozproszenia poczucia odpowiedzialności na grupę w całości a nie na konkretną, obrażaną osobę z tej grupy.

Podsumowując: empatia względem osób z określonego kręgu może powodować konflikty z ogólnie obowiązującymi regulacjami prawnymi.

Uwaga: treść pisana kursywą zawiera uwagi formułowane przez niżej podpisanego. Pozostała treść jest zaczerpnięta z omawianego artykułu.

[1] „In various settings, with the benefits ranging from financial to reputational, people use this ostensible altruism to rationalize their dishonesty.”

Artykuł Granice empatii pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Kiedy szef jest efektywny? Czyste intencje.

Dr Maciej Jesiołowski — Tue, 01 Dec 2015 14:32:33 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Zrozumienie komunikatów, akceptacja relacji, dopasowanie potencjałów sprawczych i obszarów decydowania i działania, wspólna odpowiedzialność za rezultaty pracy – to warunki efektywnie działającego duetu szef-podwładny. Tak praktykowane współdziałanie jest możliwe w oparciu o wzajemny SZACUNEK i skutkuje wzajemnym ZAUFANIEM – przynajmniej w obszarze wspólnej pracy. A władza i przymus, strach i uzależnienie ? No cóż … im prymitywniejsza kultura, im surowsze warunki – tym te sposoby oddziaływania mają szersze zastosowanie. Czytelniku, jeśli masz trudności z wyborem opcji, to porównaj efekty cywilizacyjne różnych obszarów geograficznych i kulturowych, a także przeanalizuj procesy historyczne i ich skutki pod kątem stosowanych opcji rządzenia. Bo wybór jest zdeterminowany warunkami – głównie poczuciem zagrożenia i stopniem świadomości i niezależności podwładnych.

To co powyższe sprzyja sprawstwu duetu, a jak sprawy się mają z efektywnością grupy ludzi, zespołu ? Spójrzmy na zespół jako na zbiór par. Dwie osoby – to podstawowa jednostka – para. Trzy osoby to grupa złożona z trzech par, lub dwie pary. Cztery osoby mogą utworzyć grupę + parę, dwie grupy trzy-osobowe (składające się z trzech par każda, jeśli dwie osoby spośród czworga nie wchodzą we wzajemne relacje), lub jedną grupę cztero-osobową z sześcioma parami (jeśli wszyscy się znają i współdziałają w ramach tej grupy).

Każda z par w grupie jest tworzona w oparciu o określone relacje dwóch osób. Relacje są dwojakiego rodzaju: emocjonalne i funkcjonalne. Relacje emocjonalnesą skutkiem temperamentów, charakterów – inaczej: osobowości, a relacje funkcjonalne są skutkiem organizacji pracy (współpracy). Tą samą parę można opisać dwojako: przełożony-podwładny oraz szef(zwycięzca)-dawca[1] (socjopata-histeryk wg nomenklatury nastawionej na patologie[2]). Pierwsze określenie to opis relacji funkcjonalnej, a drugie – emocjonalnej. I tu ważne ostrzeżenia. Im wyższy poziom samoświadomości i świadomości powinności socjalnychposzczególnych osób, im wyższa kultura obcowania w danej grupie, im mniejsze napięcia emocjonalne towarzyszące pracy wykonywanej przez grupę – tym bardziej słabnie znaczenie relacji emocjonalnych. I generalnie ku takim składom i stanom współdziałania grupy należy dążyć. Należy przestrzec wszystkich tych, którzy nie są doświadczonymi psychologami przed pokusami nadmiernego wykorzystania uwarunkowań emocjonalnych. Po pierwsze dlatego, że odkrycie prawdziwej osobowości emocjonalnej wymaga doświadczenia obserwacyjnego, a czasami użycia prowokacji. Można się pomylić i być zaskoczonym nieprzewidywalnymi skutkami. Po drugie – taka zabawa wciąga, szczególnie po pierwszych sukcesach wzrasta chęć manipulacji osobowościami, co może się zemścić na inicjatorze. Można by więc nie wspominać o znaczeniu relacji emocjonalnych, gdyby nie to, że mogą one bardzo przeszkodzić w sprawnym funkcjonowaniu zespołu, a właściwe ich ustawienie może zwiększyć dynamikę grupy. Jak więc sobie poradzić z wcześniej sformułowanymi przestrogami? Chyba najważniejsze jest to, byśmy zachowali czyste intencje. Chodzi o to, by usuwać kryzysy, które szkodzą obu osobom z pary, by ułatwiać im współdziałanie. Dla dobra tych, z którymi pracujemy, a nie dla realizacji własnych potrzeb dominacji, czy czerpania satysfakcji z manipulacji osobami tego nieświadomymi. Musimy poczuwać się do odpowiedzialności za dobro osób, którymi zarządzamy. Nasze dobre intencje są tutaj gwarancją bezpieczeństwa. Jeśli ich zabraknie – wzrasta ryzyko katastrofy dla poszczególnych osób i dla całej grupy.

[1] Helen Palmer „Enneagram”, wyd. Jacek Santorski & Co. Agencja Wydawnicza, Warszawa 1992, s. 53-54.

[2] Tamże, s. 73-74.

Artykuł Kiedy szef jest efektywny? Czyste intencje. pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Kiedy szef jest efektywny? O dopasowywaniu się.

Dr Maciej Jesiołowski — Mon, 23 Nov 2015 14:20:23 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Akceptacja relacji szef-podwładny następuje automatycznie, gdy szef ma władczy charakter przywódcy a podwładny jest z natury rzeczy wykonawcą spełniającym cudze życzenia. Taka para nie będzie mieć żadnych problemów z akceptacją relacji. A co wtedy, gdy jest na odwrót? Wtedy obaj mają szansę skorzystać z lekcji pokory wobec darowanej im, wspólnej rzeczywistości. Proszę to zdanie przyjąć jak najpoważniej. W takim, bowiem układzie dużo zależy od ich zdolności do nauki, do zrozumienia sytuacji takiej, jaką ona jest. Oznacza to w praktyce przyznanie się przed sobą samym, a często i przed partnerem do wzajemnych zależności i uwarunkowań, i wyciągnięcia z nich wniosków: zamieniamy się rolami, albo akceptujemy tę relację (przywódca jako podwładny może być mistrzem cierpliwie pomagającym uczniowi, który stał się szefem), albo rozstajemy się. Z powyższego wynika, że im większa świadomość wad takich relacji, a także akceptacja tej świadomości i podporządkowanie się wnioskom z niej płynących – tym większa szansa na sukces w trudnych warunkach. Świadomość, akceptacja i podporządkowanie się nim – mogą stać się również warunkami efektywnego partnerstwa szef-podwładny, właśnie w sytuacjach, gdy osobowości nie pokrywają się z pełnionymi funkcjami.

Dopasowanie polega na tym, że potencjały sprawcze dwu osób są realizowane wobszarach do siebie przylegających. Tam gdzie kończy się rola szefa zaczynają się działania podwładnego. Są dwie sprawy, które szef i podwładny muszą zrozumieć. Jakie są możliwości twórcze i wykonawcze (potencjał sprawczy) i jakie są obszary decydowania i działania każdego z nich. Idealna sytuacja jest wtedy, gdy obszary pokrywając się z potencjałami sprawczymi nie zachodzą wzajemnie na siebie. Dopuszczalna jest sytuacja, gdy potencjał sprawczy szefa wykracza poza jego obszar i wchodzi w obszar podwładnego. Wówczas szef może pomóc, nauczyć i lepiej skontrolować wykonywaną pracę. Jest to pożyteczne, o ile taka konieczność została wywołana zbyt niskim potencjałem podwładnego w stosunku do jego obszaru działania. Fatalna jest w skutkach sytuacja odwrotna – gdy potencjał szefa nie pokrywa jego obszaru decyzyjnego. Zdolność do szybkiego uczenia się szefa lub podwładnego – to jedyna cecha, która może usunąć te „niekompatybilności”.

Odpowiedzialność – to zdolność do odpowiadania. Na co ? Na zmienne i nie zawsze przewidywalne koleje losu decyzji i działań podjętych przez odpowiedzialnego człowieka. Odpowiedzialny człowiek podjął decyzję i dalej ją asekuruje pomimo zmiennych, i czasami sprzecznych uwarunkowań. Nieodpowiedzialny człowiek – porzuca zabawki przy pierwszych trudnościach. Odpowiedzialność nie wiele ma wspólnego ze zdolnością do przyjmowania kary za błędy. Wspólna odpowiedzialność oznacza, że zarówno szef, jak i podwładny dążą do tego samego, wspólnego celu i z jego osiągnięciem są silnie związani. Wspólnota obszaru odpowiedzialności nie oznacza bałaganu kompetencyjnego. Ten ostatni tworzy się w sytuacjach niedopasowania potencjałów sprawczych oraz obszarów decydowania i działania, o których była mowa wcześniej. Wspólnota odpowiedzialności skutkuje wzajemnym wsparciem a nie wyparciem – czyli alienacją interesów prowadzącą wyłącznie do rozchwiania relacji i kompletnego zatarcia się duetu szef-podwładny. Piszący te słowa jest stanowczo za uwspólnianiem odpowiedzialności.

– Potencjał sprawczy – to w literaturze zachodniej kompetencje. U nas pod kompetencjami rozumie się często zakres czynności lub odpowiedzialności.

– Obszar decydowania i działania – pokrywa się z pojęciem zakres obowiązków i zakres czynności, co u nas często utożsamia się z pojęciem zakres/obszar odpowiedzialności. Lepiej jest rozdzielać pojęcie obszaru decydowania lub działania od obszaru odpowiedzialności, gdyż wielokrotnie ten ostatni może być wspólny, natomiast te pierwsze powinny być rozdzielne (i przystające – „dopasowane”, „kompatybilne”).

Artykuł Kiedy szef jest efektywny? O dopasowywaniu się. pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Zasada ograniczonego zaufania, czyli o kontroli księgowej

Dr Maciej Jesiołowski — Fri, 20 Nov 2015 14:06:05 +0000

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

„Dowerjai, no prowerjai”, czyli w wolnym tłumaczeniu „ufaj, ale sprawdzaj” – tak przestrzega jedno z rosyjskich przysłów. To właśnie z jego parafrazy powstała słynna (przypisywana Leninowi) maksyma o wyższości kontroli nad zaufaniem, która za naszą zachodnią granicą na stałe weszła do kanonu porzekadeł, a stwierdzenie “Vertrauen ist Gut, Kontrolle ist besser.” [tłum. Zaufanie jest dobre, kontrola jest lepsza] wręcz stanowi element niemieckiej kultury organizacyjnej. O ile w przedsiębiorstwach produkcyjnych naturalnym procesem i wynikającym z konieczności standardem jest kontrola jakości, o tyle w pozostałych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw temat kontroli jest często zaniedbywany. Choć kontrola stanowi jedną z funkcji zarządzania, jako chronologicznie ostatnia z nich, jest najbardziej traktowana po macoszemu – często z braku czasu, środków, ludzi, narzędzi… Problem dotyczy w szczególności małych przedsiębiorstw, a występuje w odniesieniu do pracy wymagającej specjalistycznych kompetencji, specyficznej dla konkretnego przedsiębiorstwa i której nie da się odnieść do mierzalnych norm, czyli ogólnie przyjętych standardów. W takich newralgicznych obszarach jak księgowość czy obsługa IT, kontrola jest o tyle utrudniona, że ciężko oceniać jakość i poprawność pracy księgowego i informatyka bez specjalistycznej wiedzy. Bo jak wówczas stwierdzić, czy mamy zoptymalizowane ustawienia sieci, właściwie dobrane parametry hardware i software lub czy właściwie zakwalifikowano koszty uzyskania przychodu, a zwrot VAT jest w poprawnej kwocie?

Czas na małą refleksję. Zatrudniasz specjalistów, ale kto dla ciebie pracuje? Czy czas i powierzone obowiązki to zweryfikują? Wysokie prawdopodobieństwo. Gdy z powodu awarii systemu utracone bezpowrotnie zostaną ważne dane, wyjdzie na jaw, czy specjalista-informatyk zadbał o kopie zapasowe. W księgowości ta weryfikacja „przez życie” (czyli kontrolę skarbową lub z ZUS) może być o tyle dotkliwa, że w konsekwencji bardzo kosztowna, a nieprawidłowości mogą wyjść na jaw dopiero po kilku latach. W najlepszym wypadku księgowy-specjalista nie wykorzystał potencjalnych możliwości optymalizacji i oszczędności.

Duzi mają łatwiej, bo ich dylemat potrzeby kontroli nie dotyczy. Ustawodawca zdecydował za nich – zgodnie z ustawą o rachunkowości spółki akcyjne i podmioty o odpowiednio wysokich parametrach zatrudnienia, sumy aktywów i przychodach mają obowiązek badania sprawozdania finansowego przez biegłego rewidenta. Dla wielu podmiotów jest to tylko kolejny przymusowy koszt (badanie takie prowadzone jest na koszt jednostki, podmiot ma jednak prawo wyboru biegłego), ale należy pamiętać, że stanowi ono źródło informacji zwrotnej o prowadzonej księgowości. Biegły przed wydaniem opinii wysyła poufny list do zarządu z informacją o wykrytych błędach – chodzi więc o to, żeby wyłapać ewentualne nieprawidłowości i poprawić je, a nie by po prostu wydać negatywną opinię. Paradoksalnie taki przymus badania to korzystna sytuacja dla kierownika jednostki, bo to on ponosi odpowiedzialność za księgi rachunkowe i sprawozdanie finansowe jednostki. Ustawodawca zadbał tu o jego wsparcie i zapewnienie narzędzia kontroli, którego brak w mniejszych przedsiębiorstwach – małe firmy są pozostawione same sobie i same muszą zdecydować, czy ograniczać ryzyko nieprawidłowości poprzez dodatkową kontrolę.

Artykuł Zasada ograniczonego zaufania, czyli o kontroli księgowej pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.