dr Maciej Jesiołowski
A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.
Akceptacja relacji szef-podwładny następuje automatycznie, gdy szef ma władczy charakter przywódcy a podwładny jest z natury rzeczy wykonawcą spełniającym cudze życzenia. Taka para nie będzie mieć żadnych problemów z akceptacją relacji. A co wtedy, gdy jest na odwrót? Wtedy obaj mają szansę skorzystać z lekcji pokory wobec darowanej im, wspólnej rzeczywistości. Proszę to zdanie przyjąć jak najpoważniej. W takim, bowiem układzie dużo zależy od ich zdolności do nauki, do zrozumienia sytuacji takiej, jaką ona jest. Oznacza to w praktyce przyznanie się przed sobą samym, a często i przed partnerem do wzajemnych zależności i uwarunkowań, i wyciągnięcia z nich wniosków: zamieniamy się rolami, albo akceptujemy tę relację (przywódca jako podwładny może być mistrzem cierpliwie pomagającym uczniowi, który stał się szefem), albo rozstajemy się. Z powyższego wynika, że im większa świadomość wad takich relacji, a także akceptacja tej świadomości i podporządkowanie się wnioskom z niej płynących – tym większa szansa na sukces w trudnych warunkach. Świadomość, akceptacja i podporządkowanie się nim – mogą stać się również warunkami efektywnego partnerstwa szef-podwładny, właśnie w sytuacjach, gdy osobowości nie pokrywają się z pełnionymi funkcjami.
Dopasowanie polega na tym, że potencjały sprawcze dwu osób są realizowane wobszarach do siebie przylegających. Tam gdzie kończy się rola szefa zaczynają się działania podwładnego. Są dwie sprawy, które szef i podwładny muszą zrozumieć. Jakie są możliwości twórcze i wykonawcze (potencjał sprawczy) i jakie są obszary decydowania i działania każdego z nich. Idealna sytuacja jest wtedy, gdy obszary pokrywając się z potencjałami sprawczymi nie zachodzą wzajemnie na siebie. Dopuszczalna jest sytuacja, gdy potencjał sprawczy szefa wykracza poza jego obszar i wchodzi w obszar podwładnego. Wówczas szef może pomóc, nauczyć i lepiej skontrolować wykonywaną pracę. Jest to pożyteczne, o ile taka konieczność została wywołana zbyt niskim potencjałem podwładnego w stosunku do jego obszaru działania. Fatalna jest w skutkach sytuacja odwrotna – gdy potencjał szefa nie pokrywa jego obszaru decyzyjnego. Zdolność do szybkiego uczenia się szefa lub podwładnego – to jedyna cecha, która może usunąć te „niekompatybilności”.
Odpowiedzialność – to zdolność do odpowiadania. Na co ? Na zmienne i nie zawsze przewidywalne koleje losu decyzji i działań podjętych przez odpowiedzialnego człowieka. Odpowiedzialny człowiek podjął decyzję i dalej ją asekuruje pomimo zmiennych, i czasami sprzecznych uwarunkowań. Nieodpowiedzialny człowiek – porzuca zabawki przy pierwszych trudnościach. Odpowiedzialność nie wiele ma wspólnego ze zdolnością do przyjmowania kary za błędy. Wspólna odpowiedzialność oznacza, że zarówno szef, jak i podwładny dążą do tego samego, wspólnego celu i z jego osiągnięciem są silnie związani. Wspólnota obszaru odpowiedzialności nie oznacza bałaganu kompetencyjnego. Ten ostatni tworzy się w sytuacjach niedopasowania potencjałów sprawczych oraz obszarów decydowania i działania, o których była mowa wcześniej. Wspólnota odpowiedzialności skutkuje wzajemnym wsparciem a nie wyparciem – czyli alienacją interesów prowadzącą wyłącznie do rozchwiania relacji i kompletnego zatarcia się duetu szef-podwładny. Piszący te słowa jest stanowczo za uwspólnianiem odpowiedzialności.
– Potencjał sprawczy – to w literaturze zachodniej kompetencje. U nas pod kompetencjami rozumie się często zakres czynności lub odpowiedzialności.
– Obszar decydowania i działania – pokrywa się z pojęciem zakres obowiązków i zakres czynności, co u nas często utożsamia się z pojęciem zakres/obszar odpowiedzialności. Lepiej jest rozdzielać pojęcie obszaru decydowania lub działania od obszaru odpowiedzialności, gdyż wielokrotnie ten ostatni może być wspólny, natomiast te pierwsze powinny być rozdzielne (i przystające – „dopasowane”, „kompatybilne”).