EMPATIA

Granice empatii (część II)

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Opracowano na podstawie artykułu: The Limits of Empathy by Adam Waytz umieszczonego w Harvard Business Review z 01.02.2016 r.

Empatia rodzi szereg zjawisk niekorzystnych takich jak: 1) pozbywanie się w miejscu pracy zasobów empatii, których potem nie starcza dla osób bliskich, 2) erozję etyki, 3) konflikt z normami prawnymi – patrz poprzedni artykuł.

Skoro więc empatia rodzi takie problemy to jak je powstrzymywać, jak odnajdywać granice tej empatii? Pierwsza rada: racjonalnie dziel pracę. Synchronizuj rzeczywistą współpracę partnerów miast odnosić się ze zrozumieniem do ich preferencji. Preferencje te często wynikają z samego charakteru podziału pracy, czy też z latami wyrobionych nawyków. Jedni po prostu koncentrują się na potrzebach klientów i ich zaspokajaniu, a inni na kontroli i finansach. Zadaniem menadżera jest wtedy taka koordynacja wszystkich osób o różnych preferencjach, by stworzyć dobrze funkcjonującą całość, a nie zaspokoić indywidua.

Doświadczenie uczy, że aby powyższe osiągać trzeba koncentrować się na konkretnym zadaniu (nie na mniej lub bardziej formalnym zakresie czynności), które wymaga ustalenia określonej sekwencji czynności kilku osób. Konkretność jest tu kluczowa. Oznacza ona, że nie staramy się rozwiązywać jakiegoś powtarzającego, a nie do końca sprecyzowanego problemu, na który różne osoby różnie patrzą i mają różne na ten temat hipotezy. W to miejsce wykorzystujemy realne zadania stojące przed organizacją, by te osoby skoncentrować na wykonaniu w sposób skoordynowany określonych, jednoznacznie doprecyzowanych operacji. Unikamy w takich sytuacjach przymiotników ocennych czy emocjonalnie zabarwiających sytuację. Generalnie unikamy ocen członków zespołu. Dążymy do jednoznaczności w opisie zadań. Jeśli emocje jednak nabrzmiały – to możemy cierpliwie wysłuchać poszczególnych delikwentów, ale.. wracać z logiką automatu do racjonalnego formułowania zadań stojących przed członkami zespołu. Trzeba eliminować konfrontacyjne i prowokacyjne postawy kładąc nacisk na współdziałanie i współzależność w grupie.

Ważny postulat to starać się oddziaływać na zespół a nie na indywidua – uwspólniając odpowiedzialność za zadanie. Należy doprowadzać do sytuacji, w której członkowie zespołu zrozumieją, że „jadą na wspólnym wózku” – to oznacza, że błąd jednej osoby obciąża wszystkich.

Druga rada: obniżaj poczucie straty. Nasze umysły mogą przejawiać skłonność do intensyfikacji bądź osłabiania przeciążenia empatią – w zależności od spojrzenia na konkretną sytuację. Załóżmy, że znaleźliśmy się w stanie konfliktu z kimś kto ma absolutnie przeciwstawne interesy do naszych. Oznacza to, że koniec konfliktu może nastąpić wówczas, gdy jedna strona straci wszystko a druga wszystko zyska. Antagonistyczne nastawienie umysłu nie dość, że utrudnia nam rozumienie i prowadzenie dialogu z drugą stroną, to również sprawia, że mamy poczucie ogromnej straty, gdy sprawy nie potoczą się po naszej myśli. To jest psychiczny mechanizm mobilizujący nadmierne emocje (przez to przeciążenie lub brak empatii – stany skrajne), które z kolei pozbawiają nas zdolności do racjonalnej analizy sytuacji. W afekcie – sami sobie strzelamy w stopę w trakcie negocjacji.

W praktyce: jeśli jesteś sprzedającym, który wyznaczy uczciwie i głęboko uzasadnioną konkretną cenę kupującemu – to walczysz o wszystko – tzn. że albo tą cenę dostaniesz, albo transakcja nie dojdzie do skutku. Do negocjacji przystępujesz bojowo – bez empatii, albo ze strachem, że kupujący będzie miał uzasadnienie dla nieakceptacji tej ceny (i wtedy odczuwasz przeciążenie empatią). Działasz pod wpływem silnych emocji. Jeśli kupujący to wyczuje, może tobą manipulować. Podsumowując: dla ciebie przegraną jest cała kwota. A dla kupującego przegraną jest brak upustu. Jeśli zaś wyznaczysz odpowiednio szeroki przedział cenowy w swym umyśle (z ceną minimalną – poniżej której rzeczywiście nie możesz zejść) – to niejako wyrównujesz poziomy nagrody – zarówno twoja wygrana ponad minimum jak i upust twojego klienta są porównywalnej wartości, i psychicznie nie jesteś w stanie walki o wszystko a o jakąś ewentualną ekstra-premię za udaną transakcję. Twój klient zaliczywszy upust też ma satysfakcję. Jeśli tak do tego podejdziesz, to trakcie negocjacji koncentrujesz się na kwotach dziesięciokrotnie mniejszych od wartości ceny! Łatwiej ci odpuszczać, albo się stawiać kupującemu. Tak działa Twój mózg – czego sobie w trakcie negocjacji nie uświadamiasz.

Konfrontacje nie kosztowo-cenowe uniemożliwiają zastosowanie powyższej techniki. Wówczas dobrze jest dobrze zrozumieć na czym przede wszystkim zależy stronie przeciwnej, i … na czym nam naprawdę zależy. Może wtedy uniknie się konfrontacyjnych pól, a dojdzie do wniosku o ich kompatybilności.

I sytuacja, w której pole negocjacji jest nieduże i może powodować poczucie straty, gdy sprawy ułożą się niepomyślnie. Wtedy zawczasu KONIECZNIE trzeba wyobrazić sobie, wymyśleć, ewentualnie zapewnić wariant B – co będziemy czynić, gdy nie dojdziemy do porozumienia. Ta świadomość wcale nie musi uszczuplać naszej waleczności (typu: wszystkie mosty spalone – nie ma drogi odwrotu) a wręcz przeciwnie – tworzy pewien komfort psychiczny i sprawia, że nasze zdolności analityczne w trakcie negocjacji wzrastają.

W trakcie negocjacji ważne jest, by zadawać pytania zamiast ulegać pokusie wyciągania przedwczesnych i niedających się sprawdzić wniosków. Rozmowa może pomóc odnaleźć szanse na nowe, obustronnie akceptowalne, rozwiązania.

Trzecia rada: rób ludziom przerwy. Chodzi tu o czasowe „zwolnienia” z empatii. Należy dbać o to, by pracownicy mogli uwalniać się na pewien czas od sytuacji, które wymagają od nich empatycznych reakcji. Najlepiej, gdy mają szanse na zajęcie się sobą, swoimi sprawami – nie koniecznie pracując nad własnymi projektami. W trakcie tych przerw mają pozostawać sam na sam ze sobą i zajmować się czymś co sami wybiorą. Okazuje się bowiem, że gdy ludzie poczują się wypoczęci, to chętniej koncentrują się na potrzebach innych. Wbrew temu, co się powierzchownie sądzi empatia to nie proces wyłącznie naturalny. Wymaga on sporego umysłowego wysiłku „wmyślania” się w cudzy umysł, tak by reagować współodczuwając a nie z obojętnością. Stąd konieczność odseparowania się czasowego od sytuacji wymagających empatii.

Sposoby organizacji przerw w empatii stosowane przez firmy są różnorakie – od pokojów do medytacji, kapsuł-kokonów po wyłączanie maili pracowników, gdy są na urlopie. Wszystko po to, by odseparować człowieka od wymogów empatii.

Niektóre z powyższych zabiegów z naszej perspektywy mogą się wydać nieco niezrozumiałymi, ale uświadommy sobie, że w innych typach kultur organizacyjnych stawia się na efektywne współdziałanie i osiąga się dobre rezultaty w postaci np. dużej zdolności do innowacji. A warunkiem tej zdolności jest rozwinięcie empatii – szczególnie empatii poznawczej, o której była mowa na początku.

Wbrew ograniczeniom empatia jest koniecznym narzędziem w kierowaniu ludźmi. I trzeba się nią mądrze posługiwać. Gdy „stosujemy” empatię, to powinniśmy raczej rozmawiać z ludźmi o ich doświadczeniach niż wyobrażać sobie co mogą odczuwać. Zdecydowanie należy weryfikować, poprzez werbalne komunikaty, nasze wyobrażenia o cudzych emocjach. Bo to działa wtedy w dwie strony – uczy też twojego partnera jak go odczytujesz, a to pozwala mu na świadomą kontrolę własnej ekspresji w stosunku do ciebie. Nadto okazuje się, że nasze wyobrażenia są często błędne. Trzeba je konfrontować z tym co mają do powiedzenia osoby, w sytuacji których się stawiamy. Ideałem jest symulowanie takich sytuacji na sobie. Np. zawiązanie oczu i podjęcia próby wykonania podstawowych domowych czynności „na ślepo” dostarczy nam dużo prawdziwej informacji, co odczuwa osoba niewidoma – co jej przeszkadza, a co pomaga. Są to znakomite doświadczenia stymulujące projektantów do znajdywania efektywnych rozwiązań architektonicznych dla niepełnosprawnych.

Podsumowując: 

  • Empatia – to jedno z narzędzi zarządzania ludźmi i organizacji ich sprawnego współdziałania. Szczególnie, ta która zwie się empatią poznawczą. Wymaga racjonalnej i werbalnej konfrontacji swych psychicznych odczuć z rzeczywistością innych ludzi: od obserwacji i gromadzenia danych o reakcjach poprzez rozmowy, zadawania pytań i zrozumienie po fizyczne symulowanie doświadczania sytuacji, w której znajdują się inne osoby.
  • Empatia – to naturalna reakcja naszej psychiki, czasami nawet organizmu, na doświadczenia, które dotykają innych ludzi. Reakcja to polega na odczuwaniu tego, co my byśmy czuli będąc w ich położeniu. Często nie są to odczucia tożsame, ale zazwyczaj ich przeżywanie wyczerpuje. Stąd obniżenie zdolności empatycznych po powrocie z pracy do domu – w stosunku do najbliższych. W zespołach pracowniczych – tego typu empatia psychiczna – prowadzi do silnych identyfikacji grupowych, co przekłada się na erozję ocen etycznych i na odporność jednostki na obrazę.
  • Ekstremalne stany empatii (przeciążenie lub brak) – pojawiają się w sytuacjach gry o wszystko. Ich skutkiem jest spadek zdolności analitycznych i niezdolność do chłodnej kalkulacji rozwiązań. Trzeba poszukiwać innego, mniej ekstremalnego spojrzenia na sytuacje pozornie konfliktowe.
  • Higiena stosowania empatii wymaga: aktywnej przynależności do więcej niż jednej grupy socjalnej, z członkami której się identyfikujemy, aktywnego uczestnictwa w sprawach rodzinnych, nie przesadzania z integracją zespołów pracowniczych, przerw w empatii polegających na czasowym wyizolowaniu się z grupy, na zajęciu się sobą.

Uwaga: treść pisana kursywą zawiera uwagi formułowane przez niżej podpisanego. Pozostała treść jest zaczerpnięta z omawianego artykułu.