dr Maciej Jesiołowski
A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.
Zrozumienie komunikatów, akceptacja relacji, dopasowanie potencjałów sprawczych i obszarów decydowania i działania, wspólna odpowiedzialność za rezultaty pracy – to warunki efektywnie działającego duetu szef-podwładny. Tak praktykowane współdziałanie jest możliwe w oparciu o wzajemny SZACUNEK i skutkuje wzajemnym ZAUFANIEM – przynajmniej w obszarze wspólnej pracy. A władza i przymus, strach i uzależnienie ? No cóż … im prymitywniejsza kultura, im surowsze warunki – tym te sposoby oddziaływania mają szersze zastosowanie. Czytelniku, jeśli masz trudności z wyborem opcji, to porównaj efekty cywilizacyjne różnych obszarów geograficznych i kulturowych, a także przeanalizuj procesy historyczne i ich skutki pod kątem stosowanych opcji rządzenia. Bo wybór jest zdeterminowany warunkami – głównie poczuciem zagrożenia i stopniem świadomości i niezależności podwładnych.
To co powyższe sprzyja sprawstwu duetu, a jak sprawy się mają z efektywnością grupy ludzi, zespołu ? Spójrzmy na zespół jako na zbiór par. Dwie osoby – to podstawowa jednostka – para. Trzy osoby to grupa złożona z trzech par, lub dwie pary. Cztery osoby mogą utworzyć grupę + parę, dwie grupy trzy-osobowe (składające się z trzech par każda, jeśli dwie osoby spośród czworga nie wchodzą we wzajemne relacje), lub jedną grupę cztero-osobową z sześcioma parami (jeśli wszyscy się znają i współdziałają w ramach tej grupy).
Każda z par w grupie jest tworzona w oparciu o określone relacje dwóch osób. Relacje są dwojakiego rodzaju: emocjonalne i funkcjonalne. Relacje emocjonalnesą skutkiem temperamentów, charakterów – inaczej: osobowości, a relacje funkcjonalne są skutkiem organizacji pracy (współpracy). Tą samą parę można opisać dwojako: przełożony-podwładny oraz szef(zwycięzca)-dawca[1] (socjopata-histeryk wg nomenklatury nastawionej na patologie[2]). Pierwsze określenie to opis relacji funkcjonalnej, a drugie – emocjonalnej. I tu ważne ostrzeżenia. Im wyższy poziom samoświadomości i świadomości powinności socjalnychposzczególnych osób, im wyższa kultura obcowania w danej grupie, im mniejsze napięcia emocjonalne towarzyszące pracy wykonywanej przez grupę – tym bardziej słabnie znaczenie relacji emocjonalnych. I generalnie ku takim składom i stanom współdziałania grupy należy dążyć. Należy przestrzec wszystkich tych, którzy nie są doświadczonymi psychologami przed pokusami nadmiernego wykorzystania uwarunkowań emocjonalnych. Po pierwsze dlatego, że odkrycie prawdziwej osobowości emocjonalnej wymaga doświadczenia obserwacyjnego, a czasami użycia prowokacji. Można się pomylić i być zaskoczonym nieprzewidywalnymi skutkami. Po drugie – taka zabawa wciąga, szczególnie po pierwszych sukcesach wzrasta chęć manipulacji osobowościami, co może się zemścić na inicjatorze. Można by więc nie wspominać o znaczeniu relacji emocjonalnych, gdyby nie to, że mogą one bardzo przeszkodzić w sprawnym funkcjonowaniu zespołu, a właściwe ich ustawienie może zwiększyć dynamikę grupy. Jak więc sobie poradzić z wcześniej sformułowanymi przestrogami? Chyba najważniejsze jest to, byśmy zachowali czyste intencje. Chodzi o to, by usuwać kryzysy, które szkodzą obu osobom z pary, by ułatwiać im współdziałanie. Dla dobra tych, z którymi pracujemy, a nie dla realizacji własnych potrzeb dominacji, czy czerpania satysfakcji z manipulacji osobami tego nieświadomymi. Musimy poczuwać się do odpowiedzialności za dobro osób, którymi zarządzamy. Nasze dobre intencje są tutaj gwarancją bezpieczeństwa. Jeśli ich zabraknie – wzrasta ryzyko katastrofy dla poszczególnych osób i dla całej grupy.
[1] Helen Palmer „Enneagram”, wyd. Jacek Santorski & Co. Agencja Wydawnicza, Warszawa 1992, s. 53-54. [2] Tamże, s. 73-74.