Zarządzanie – Okolice Biznesu

Zwolnienie dyscyplinarne – przesłanki, procedura oraz konsekwencje dla pracodawcy i pracownika

Krzysztof — Tue, 31 Aug 2021 19:25:21 +0000

Wprowadzenie

Ustanie stosunku pracy może nastąpić na wiele sposobów, zarówno w wyniku woli stron (rozwiązanie stosunku pracy), jak i z mocy samego prawa (wygaśnięcie stosunku pracy). Zgodnie z art. 30 § 1 Kodeksu pracy (dalej: „k.p.”): „Umowa o pracę rozwiązuje się:

na mocy porozumienia stron;
przez oświadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia (rozwiązanie umowy o pracę za wypowiedzeniem);
przez oświadczenie jednej ze stron bez zachowania okresu wypowiedzenia (rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia);
z upływem czasu, na który była zawarta. (…)”.

Współpraca pomiędzy pracodawcą a pracownikiem kończy się najczęściej porozumieniem stron lub wypowiedzeniem umowy o pracę. Prawo pracy przewiduje przy tym sytuacje szczególne, gdy można rozwiązać umowę o pracę bez wypowiedzenia. Takiego rozwiązania może dokonać zarówno pracownik, jak i pracodawca. W przypadku zakończenia stosunku pracy przez pracodawcę może to nastąpić bez winy pracownika – w przypadku:

1) choroby pracownika trwającej:

–dłużej niż 3 miesiące – gdy pracownik był zatrudniony u danego pracodawcy krócej niż 6 miesięcy, albo

–dłużej niż łączny okres pobierania z tego tytułu wynagrodzenia i zasiłku oraz pobierania świadczenia rehabilitacyjnego przez pierwsze 3 miesiące – gdy pracownik był zatrudniony u danego pracodawcy co najmniej 6 miesięcy lub jeżeli niezdolność do pracy została spowodowana wypadkiem przy pracy albo chorobą zawodową,

jak również w razie

2) usprawiedliwionej nieobecności pracownika w pracy z innych przyczyn, trwającej dłużej niż 1 miesiąc.

Rozwiązanie stosunku pracy bez wypowiedzenia może też nastąpić z winy pracownika, które nazywane jest potocznie zwolnieniem dyscyplinarnym. Reguluje je przede wszystkim art. 52 k.p. Jak stanowi § 1 tego artykułu:

„§ 1. Pracodawca może rozwiązać umowę o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika w razie:

ciężkiego naruszenia przez pracownika podstawowych obowiązków pracowniczych;
popełnienia przez pracownika w czasie trwania umowy o pracę przestępstwa, które uniemożliwia dalsze zatrudnianie go na zajmowanym stanowisku, jeżeli przestępstwo jest oczywiste lub zostało stwierdzone prawomocnym wyrokiem;
zawinionej przez pracownika utraty uprawnień koniecznych do wykonywania pracy na zajmowanym stanowisku.”.

W niniejszym opracowaniu zostaną pokrótce omówione poszczególne przyczyny zwolnienia dyscyplinarnego, tryb zastosowania tej instytucji prawnej oraz konsekwencje dla pracodawcy (w przypadku niezgodnego z prawem zwolnienia dyscyplinarnego), jak i pracownika (w przypadku prawidłowości zastosowanej sankcji).

Ciężkie naruszenie przez pracownika podstawowych obowiązków pracowniczych

W praktyce stosowania zwolnień dyscyplinarnych jest to najczęstsza przyczyna zastosowania tego trybu. Punktem wyjścia w zakresie spełnienia tej przesłanki jest odpowiedź na pytanie, czym są podstawowe obowiązki pracownicze. Zgodnie z art. 100 § 1 k.p., pracownik jest obowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych, które dotyczą pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa lub umową o pracę. Natomiast § 2 tego artykułu zawiera katalog otwarty (przykładowy) obowiązków pracownika względem pracodawcy. Zgodnie z tym przepisem, pracownik jest obowiązany w szczególności:

przestrzegać czasu pracy ustalonego w zakładzie pracy;
przestrzegać regulaminu pracy i ustalonego w zakładzie pracy porządku;
przestrzegać przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, a także przepisów przeciwpożarowych;
dbać o dobro zakładu pracy, chronić jego mienie oraz zachować w tajemnicy informacje, których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę;
przestrzegać tajemnicy określonej w odrębnych przepisach;
przestrzegać w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego.

Jedynym przepisem Kodeksu pracy, stanowiącym wyraźnie o podstawowych obowiązkach pracowniczych, jest art. 211 k.p., który stanowi:

„Przestrzeganie przepisów i zasad bezpieczeństwa i higieny pracy jest podstawowym obowiązkiem pracownika. W szczególności pracownik jest obowiązany:

znać przepisy i zasady bezpieczeństwa i higieny pracy, brać udział w szkoleniu i instruktażu z tego zakresu oraz poddawać się wymaganym egzaminom sprawdzającym;
wykonywać pracę w sposób zgodny z przepisami i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy oraz stosować się do wydawanych w tym zakresie poleceń i wskazówek przełożonych;
dbać o należyty stan maszyn, urządzeń, narzędzi i sprzętu oraz o porządek i ład w miejscu pracy;
stosować środki ochrony zbiorowej, a także używać przydzielonych środków ochrony indywidualnej oraz odzieży i obuwia roboczego, zgodnie z ich przeznaczeniem;
poddawać się wstępnym, okresowym i kontrolnym oraz innym zaleconym badaniom lekarskim i stosować się do wskazań lekarskich;
niezwłocznie zawiadomić przełożonego o zauważonym w zakładzie pracy wypadku albo zagrożeniu życia lub zdrowia ludzkiego oraz ostrzec współpracowników, a także inne osoby znajdujące się w rejonie zagrożenia, o grożącym im niebezpieczeństwie;
współdziałać z pracodawcą i przełożonymi w wypełnianiu obowiązków dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy.”.

Oczywiście podstawowymi obowiązkami pracowniczymi może być szereg innych obowiązków właściwych dla konkretnego stanowiska pracy. Podstawowe obowiązki pracownika nie muszą bowiem wynikać z przepisów Kodeksu pracy – ich źródłem mogą być inne ustawy, a także postanowienia zawarte w aktach pozastawowych (układach zbiorowych pracy, regulaminach pracy, statutach czy odpowiednich klauzulach umownych).

Jak podkreślił Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 22 marca 2016 roku (Sygn. akt I PK 94/15):

„W użytym w art. 52 § 1 pkt 1 k.p. pojęciu „ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych” mieszczą się trzy elementy. Są to:

bezprawność zachowania pracownika (naruszenie podstawowego obowiązku pracowniczego);
naruszenie albo zagrożenie interesów pracodawcy;
zawinienie obejmujące zarówno winę umyślną, jak i rażące niedbalstwo, które muszą wystąpić łącznie.

Samo zagrożenie lub naruszenie interesów pracodawcy, nie może więc uzasadniać rozwiązania umowy o pracę bez wypowiedzenia w trybie art. 52 § 1 pkt 1 k.p. Podobnie, nie uzasadnia rozwiązania umowy o pracę w tym trybie sama tylko bezprawność zachowania pracownika.”.

Jak podnosi się w doktrynie, za ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych może zostać uznane załatwianie w czasie pracy – zarówno w siedzibie firmy, jak i poza nią – spraw osobistych niezwiązanych z pracą zawodową, czy też nagminne korzystanie z mienia pracodawcy w celach rozrywkowych bądź gospodarczych. Z oczywistych względów za ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych należy uznać całe spectrum zachowań odnoszących się do naruszenia obowiązku trzeźwości przez pracownika – od stawienia się do pracy w stanie nietrzeźwości, poprzez wykonywanie pracy pod wpływem alkoholu, skończywszy na jego spożywaniu w miejscu pracy, ale poza czasem pracy. Stosowanie w takich sytuacjach sankcji z art. 52 § 1 pkt 1 k.p. nie może być jednak całkowicie dowolne i nie zawsze będzie zgodne z prawem. Przykładowo, w wyroku SN z 24 maja 2001 roku (Sygn. akt I PKN 400/00 1082), w którym to Sąd podkreślił, iż fakt przebywania pracownika na terenie zakładu pracy po użyciu alkoholu nie jest wystarczającym warunkiem dla spełnienia przesłanki ciężkiego naruszenia podstawowych obowiązków pracowniczych, o ile w sposób rażący nie zakłócał on porządku i spokoju w miejscu pracy, a regulamin w danym zakładzie nie statuuje zakazu wejścia pracownika po spożyciu alkoholu na teren zakładu pracy w celu innym niż świadczenie pracy.

Do ciężkiego naruszenia obowiązków pracowniczych zakwalifikować należy także sytuacje odmowy wykonania przez pracownika polecenia służbowego (o ile nie jest ono sprzeczne z prawem), naruszenia porządku i dyscypliny pracy (w szczególności stosowanie przemocy fizycznej lub psychicznej wobec innych pracowników), czy nieusprawiedliwionej absencji.

Innymi podstawami zakwalifikowania zachowania pracownika jako ciężkiego naruszenia obowiązków pracowniczych są naruszenia w zakresie dbałości o dobro zakładu pracy. Jak podkreśla K. Baran, mogą one polegać na uporczywym dokonywaniu wpisów na internetowych forach lub portalach społecznościowych, w których dany pracownik godzi w dobro firmy (np. hejt korporacyjny) lub współpracowników (np. hejt personalny), przedstawia nieprawdziwy lub wypaczony obraz stosunków organizacyjnych bądź międzyludzkich w niej panujących (np. fake news) albo nawet złośliwie bądź uporczywie deprecjonuje jakość świadczonych usług czy produkowanych dóbr.

Ciężkim naruszeniem podstawowych obowiązków pracowniczych może być także działalność konkurencyjna wobec pracodawcy, jeżeli w sposób negatywny rzutuje na status pracodawcy bądź w istotnym wymiarze dysfunkcjonalizuje jego działalność. Analogicznie, do zastosowania dyscyplinarnego uprawnia pracodawcę naruszenie przez danego pracownika tajemnic zawodowych lub informacji niejawnych. Wreszcie, rozwiązaniem umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika mogą skutkować takie zachowania zatrudnionego jak uporczywe bądź złośliwe rozpowszechnianie nieprawdziwych informacji na temat przełożonych (rozsiewanie plotek) czy też stalking wobec współpracowników. W świetle judykatury Sądu Najwyższego za zachowania stanowiące ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych zostały też uznane m.in. następujące sytuacje:

przywłaszczenie mienia;
„pożyczanie sobie” pieniędzy z kasy sklepu w celu zaspokojenia bieżących potrzeb, bez wiedzy i zgody pracodawcy;
tolerowanie przez kierownika sklepu istotnych różnic między obrotem wskazanym w raportach sklepowych a wynikającym ze wskazań kasy fiskalnej;
samowolne pobieranie zaliczek na poczet przyszłego wynagrodzenia za pracę przez pracownika odpowiedzialnego za finanse pracodawcy;
bezprawne podwyższenie sobie wynagrodzenia za pracę przez wspólnika spółki kapitałowej zajmującego kierownicze stanowisko;
samowolne przekroczenie przez intendenta ustalonego przez pracodawcę limitu stawki żywieniowej;
niezgodne z prawdą potwierdzenie przez zaopatrzeniowca na piśmie wykonania przez innego pracownika określonej usługi lub dostawy;
korzystanie przez pracownika z telefonu służbowego w celu udziału w grach towarzyskich lub hazardowych;
wysłanie na prywatnego e-maila plików zawierających bazy danych klientów przedsiębiorstwa.

Popełnienie przez pracownika w czasie trwania umowy o pracę przestępstwa, które uniemożliwia dalsze zatrudnienie go na zajmowanym stanowisku, w momencie gdy przestępstwo jest oczywiste lub stwierdzono je prawomocnym wyrokiem

Przy drugiej podstawie zastosowania zwolnienia dyscyplinarnego (art. 52 § 1 pkt 2 k.p.) muszą łącznie wystąpić 3 elementy:

1) Pracownik musi popełnić przestępstwo w czasie trwania umowy o pracę,

2) Przestępstwo ma być tego rodzaju, że uniemożliwia dalsze zatrudnienie pracownika na zajmowanym stanowisku oraz

3) Przestępstwo musi być oczywiste lub stwierdzone prawomocnym wyrokiem.

W tym kontekście należy po pierwsze zauważyć, że nie chodzi tu o dowolny czyn karalny – popełnienie przez pracownika wykroczenia nie będzie zatem uprawniać pracodawcy do zwolnienia dyscyplinarnego z art. 52 § 1 pkt 2 k.p. Nie chodzi też o dowolne przestępstwo, lecz takie które uniemożliwia dalsze zatrudnienie na konkretnym stanowisku. Wreszcie, w przypadku gdy fakt popełnienia przestępstwa nie jest oczywisty, do zastosowania zwolnienia dyscyplinarnego nie jest wystarczające samo tymczasowe aresztowanie, czy nawet nieprawomocny wyrok skazujący sądu I instancji (od którego wniesiono skutecznie apelację).

Zawiniona utrata uprawnień, zawiniona przez pracownika, koniecznych do wykonywania pracy na zajmowanym stanowisku

Trzecia podstawa zwolnienia dyscyplinarnego obejmuje stanowiska pracy, w ramach których należy posiadać konieczne uprawnienia (np. prawo jazdy). Utrata uprawnień może wynikać z orzeczenia sądu, jednak może też nastąpić w wyniku innych zdarzeń (np. ukarania mandatem i przekroczenia liczby punktów karnych, czy też utrata prawa do wykonywania zawodu na gruncie przepisów zawodowych obowiązujących daną profesję, np. lekarzy, pielęgniarki, inżynierów budownictwa itp.). Utrata uprawnień musi też odnosić się do tego stanowiska, do którego zajmowania są one wymagane. Innymi słowy, nie można zastosować zwolnienia dyscyplinarnego z art. 52 § 1 pkt 3 k.p. wobec pracownika, który utracił prawo jazdy, jeśli wykonuje on pracę, która nie wymaga posiadania uprawnień do kierowania pojazdami. Co istotne, w każdym przypadku utrata uprawnień musi wynikać z winy pracownika, którą należy wykazać.

Procedura zastosowania zwolnienia dyscyplinarnego z art. 52 Kodeksu pracy

Zgodnie z art. 52 § 2 k.p., rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika nie może nastąpić po upływie 1 miesiąca od uzyskania przez pracodawcę wiadomości o okoliczności uzasadniającej rozwiązanie umowy. Po upływie terminu miesięcznego pracodawca traci prawo do zwolnienia bez wypowiedzenia pracownika, nawet jeśli pracownik dopuścił się naruszenia, które powinno takim zwolnieniem skutkować. Do terminu miesięcznego wlicza się także 3-dniowy okres konsultacji z zakładową organizacją związkową reprezentującą pracownika. Jak bowiem stanowi art. 52 § 3 k.p.:

Pracodawca podejmuje decyzję w sprawie rozwiązania umowy po zasięgnięciu opinii reprezentującej pracownika zakładowej organizacji związkowej, którą zawiadamia o przyczynie uzasadniającej rozwiązanie umowy. W razie zastrzeżeń co do zasadności rozwiązania umowy zakładowa organizacja związkowa wyraża swoją opinię niezwłocznie, nie później jednak niż w ciągu 3 dni.”. Opinia ta jednak w żaden sposób nie wiąże pracodawcy – pomimo negatywnej opinii zakładowej organizacji związkowej pracodawca może podjąć decyzję o zwolnieniu dyscyplinarnym. Z oczywistych względów procedura ta nie ma zastosowania do pracowników, którzy nie należą do związków zawodowych.

Oświadczenie pracodawcy o rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia powinno nastąpić na piśmie, a także obowiązkowo zawierać uzasadnienie faktyczne i prawne oraz pouczenie o możliwości wniesienia odwołania do sądu pracy. Zaleca się, aby zwolnienie dyscyplinarne zostało wręczone pracownikowi osobiście (przy świadkach), za pisemnym potwierdzeniem otrzymania pisma przez pracownika. Istnieje jednak możliwość korespondencyjnego powiadomienia pracownika o zwolnieniu w trybie art. 52 k.p. Należy wówczas przesłać dokument listem poleconym za zwrotnym potwierdzeniem odbioru. W przypadku uchylania się przez pracownika od odbioru korespondencji, przyjmuje się fikcję prawną doręczenia, zgodnie z którą domniemywa się, że pismo zostało doręczone 14. dnia od daty pierwszego awizowania przesyłki. Warto też wspomnieć, że o ile przy wypowiedzeniu umowy o pracę pracodawca co do zasady nie może tego uczynić w czasie choroby pracownika, o tyle w przypadku zwolnienia dyscyplinarnego przebywanie na tzw. L4 nie stanowi ujemnej przesłanki rozwiązania stosunku pracy. Podobnie można też zastosować zwolnienie dyscyplinarne (o ile zaistnieją ku temu podstawy) w przypadku pracowników podlegających szczególnej ochronie (np. kobiet w ciąży czy osób w wieku przedemerytalnym), którym nie można zasadniczo wypowiedzieć umowy o pracę.

Pracownik, który otrzymał zwolnienie dyscyplinarne, może w terminie 21 dni od dnia doręczenia rozwiązania umowy o pracę bez wypowiedzenia odwołać się do sądu pracy. W odwołaniu pracownik może zażądać przywrócenia do pracy albo – alternatywnie odszkodowania. Zgodnie z art. 264 § 2 k.p., żądanie przywrócenia do pracy lub odszkodowania wnosi się do sądu pracy w ciągu 21 dni od dnia doręczenia zawiadomienia o rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia lub od dnia wygaśnięcia umowy o pracę.

Konsekwencje prawidłowego i wadliwego zwolnienia dyscyplinarnego

Prawidłowo zastosowane zwolnienie dyscyplinarne stanowi skazę na całym życiorysie pracownika. W świadectwie pracy takiego pracownika zostaje bowiem zamieszczona adnotacja o rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika. W konsekwencji kolejni potencjalni pracodawcy mogą nie chcieć zatrudnić takiej osoby, przez co tzw. dyscyplinarka u jednego pracodawcy może bardzo negatywnie odbić się na dalszej karierze pracownika. Trzeba bowiem pamiętać, iż w ramach rekrutacji pracodawcy mają prawo do żądania okazania przez kandydata świadectw pracy z poprzednich miejsc zatrudnienia.

Inną konsekwencją jest brak możliwości skorzystania przez pracownika z dni wolnych przysługujących na poszukiwanie pracy, utrata ewentualnej odprawy oraz brak możliwości ubiegania się o zasiłek dla bezrobotnych lub jego znaczne odroczenie.

Jednakże także pracodawca powinien bardzo ostrożnie stosować instytucję zwolnienia dyscyplinarnego i ograniczyć ją do naprawdę drastycznych sytuacji. Nie chodzi w tym wypadku tylko o relacje z byłym już pracownikiem i wywołanie bardzo negatywnych skutków dla jego dalszej kariery. Wadliwe rozwiązanie umowy o pracę na gruncie art. 52 k.p., które zostanie stwierdzone przez sąd pracy może skutkować przywróceniem pracownika na zajmowane stanowisko lub przyznaniem mu odszkodowania, które przysługiwałoby mu za okres wypowiedzenia. Zgodnie z art. 57 § 1 k.p., pracownikowi, który podjął pracę w wyniku przywrócenia do pracy, przysługuje wynagrodzenie za czas pozostawania bez pracy, nie więcej jednak niż za 3 miesiące i nie mniej niż za 1 miesiąc. Z kolei jak wynika z treści art. 57 § 2 k.p., „jeżeli umowę o pracę rozwiązano z pracownikiem, o którym mowa w art. 39 (w wieku przedemerytalnym), albo z pracownicą w okresie ciąży lub urlopu macierzyńskiego, wynagrodzenie przysługuje za cały czas pozostawania bez pracy; dotyczy to także przypadku, gdy rozwiązano umowę o pracę z pracownikiem – ojcem wychowującym dziecko lub pracownikiem – innym członkiem najbliższej rodziny, o którym mowa w art. 175¹ pkt 3, w okresie korzystania z urlopu macierzyńskiego, albo gdy rozwiązanie umowy o pracę podlega ograniczeniu z mocy przepisu szczególnego.”.

Co więcej, w przypadku przegranej przed sądem pracy, pracodawca będzie też najprawdopodobniej obowiązany do poniesienia kosztów sądowych. Wreszcie, niezgodne z prawem zastosowanie zwolnienia dyscyplinarnego stanowi wykroczenie przeciwko prawom pracownika, które może skutkować nałożeniem na pracodawcę grzywny w wysokości nawet 30 000 zł. Stosownie do treści art. 281 § 1 pkt 3 k.p.: „Kto, będąc pracodawcą lub działając w jego imieniu: (…) 3) wypowiada lub rozwiązuje z pracownikiem stosunek pracy bez wypowiedzenia, naruszając w sposób rażący przepisy prawa pracy, (…) – podlega karze grzywny od 1000 zł do 30 000 zł.”.

Podsumowanie

Zwolnienie dyscyplinarne jest najbardziej drastycznym z punktu widzenia pracownika sposobem rozwiązania umowy o pracę. Powinno więc być stosowane w ostateczności, gdy zastosowanie zwykłego wypowiedzenia lub zawarcie porozumienia stron nie będzie celowe. Pracodawca może rozwiązać umowę o pracę bez zachowania okresu wypowiedzenia z winy pracownika jedynie w przypadku wystąpienia przesłanek o których mowa w art. 52 § 1 k.p., dlatego też dowolne posługiwanie się tą instytucją prawną i wykorzystywanie jej do niszczenia kariery pracowników jest rażąco naganne. Pracodawca w takim wypadku musi liczyć się nie tylko z koniecznością przywrócenia danego pracownika na zajmowane stanowiska lub wypłaty odszkodowania, lecz także poniesienia kosztów sądowych i wszczęcia procedur w zakresie szeroko rozumianego prawa karnego, które mogą okazać się niezwykle dolegliwe.

Źródła:

K. Baran (red.), Kodeks pracy. Komentarz. Tom I – Art. 1-113, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa 2020.

K. Baran (red.), Prawo pracy i ubezpieczeń społecznych, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa 2019, s. 284-291.

https://www.aplikuj.pl/porady-dla-pracodawcow/1569/zwolnienie-dyscyplinarne-kodeks-pracy-art-52

Zwolnienie dyscyplinarne – jakie są konsekwencje?

Artykuł Zwolnienie dyscyplinarne – przesłanki, procedura oraz konsekwencje dla pracodawcy i pracownika pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Opodatkowanie CIT spółek komandytowych – wyzwania związane z wyborem optymalnej formy prawnej

Krzysztof — Fri, 11 Dec 2020 12:21:04 +0000

Krzysztof Wiączek

Wprowadzenie

30 listopada 2020 roku została w Dzienniku Ustaw opublikowana ustawa z dnia 28 listopada 2020 roku – o zmianie ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych, ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych, ustawy o zryczałtowanym podatku dochodowym od niektórych przychodów osiąganych przez osoby fizyczne oraz niektórych innych ustaw, zwana dalej „ustawą nowelizującą” (Dz. U. z 2020 r., poz. 2123, dostępna pod linkiem: https://dziennikustaw.gov.pl/D2020000212301.pdf).

Jej uchwalenie zakończyło toczącą się od pewnego czasu burzliwą dyskusję co do zasadności objęcia CIT spółek komandytowych oraz – co do zasady – spółek jawnych, czemu sprzeciwiali się przedsiębiorcy oraz znaczna część opozycji. Warto nadmienić, iż uchwalenie ustawy nowelizującej nastąpiło w ostatnim terminie umożliwiającym jej wejście w życie 1 stycznia 2021 roku – Sejm bowiem początkowo uchwalił niniejszy akt 28 października 2020 roku, przekazując go dzień później Senatowi. Wyższa izba polskiego parlamentu wykorzystała z kolei w pełni 30-dniowy termin na ustosunkowanie się do ustawy i dopiero w dniu 27 listopada 2020 roku podjęła decyzję o wniesieniu poprawek (m.in. wyłączających spod opodatkowania CIT spółki komandytowe z polskim kapitałem), przekazując ustawę z powrotem do Sejmu. Istniała więc szansa, iż nawet przy przełamaniu stanowiska Senatu, Sejm nie zdąży uchwalić ustawy w terminie umożliwiającym jej publikację do końca listopada (a wówczas jej wejście w życie przesunęłoby się o rok). Niestety, już kolejnego dnia posłowie wykazali się ogromną determinacją i odrzucili kluczowe poprawki Senatu, zaś ustawa została przekazana Prezydentowi RP, który podpisał kolejnego dnia (29 listopada). W efekcie, ustawa nowelizacyjna została opublikowana 30 listopada, przez co okres jej vacatio legis został zachowany, a wejście w życie z dniem 1 stycznia 2021 roku stało się faktem

W związku ze ziszczeniem się najczarniejszego scenariusza, wspólnicy spółek komandytowych stoją przed poważnym dylematem w zakresie wyboru dalszej formy prawnej prowadzonej działalności. Czasu jest naprawdę niewiele, a nie można powiedzieć, że istnieje jedno optymalne rozwiązanie. Każda spółka komandytowa znajduje się bowiem w innej sytuacji, dlatego decyzja co do wyboru optymalnego rozwiązania musi zostać podjęta w oparciu o indywidualne kryteria. W niniejszej analizie zostaną przedstawione główne ścieżki przekształceń, dzięki którym skutki podatkowe prowadzonej działalności mogą być dla wspólników obecnych spółek komandytowych mniej odczuwalne.

Kluczowe kryteria przy analizie sytuacji przedsiębiorstwa

Na samym początku warto podkreślić, że pomimo wejścia w życie ustawy nowelizującej z dniem 1 stycznia 2021 roku, spółki komandytowe mogą podjąć decyzję o przesunięciu objęcia ich CIT na dzień 1 maja 2021 roku. Wynika to z brzmienia art. 12 ust. 2 ustawy, zgodnie z którym:

„Spółka komandytowa może postanowić, że przepisy ustaw zmienianych w art. 1 i art. 2, w brzmieniu nadanym niniejszą ustawą, stosuje się do tej spółki oraz przychodów i kosztów związanych z uczestnictwem w tej spółce począwszy od dnia 1 maja 2021 r. W takim przypadku spółka komandytowa uzyskuje status podatnika podatku dochodowego od osób prawnych z dniem 1 maja 2021 r.”.

W przypadku skorzystania z tej możliwości zyski spółki komandytowej osiągnięte do 1 maja 2021 roku będą opodatkowane na dotychczasowych zasadach (tzn. wyłącznie na poziomie wspólników), jednakże w takim wypadku trzeba będzie wykazać w dokumentacji, że zysk wypłacony wspólnikom w roku 2022 pochodzi z zysków spółki sprzed 1 maja 2021 roku, co nie skutkuje podwójnym opodatkowaniem. Co więcej, zgodnie z art. 12 ust. 4 ustawy nowelizującej:

„Jeżeli ostatni dzień roku obrotowego spółki komandytowej, o której mowa w ust. 2, przypada w okresie od dnia 31 grudnia 2020 r. do dnia 31 marca 2021 r., spółka ta może nie zamykać ksiąg rachunkowych na ten dzień i kontynuować rok obrotowy do dnia 30 kwietnia 2021 r.”.

Jak więc wynika z powyższych przepisów, w przypadku podjęcia decyzji o przesunięciu objęcia naszej spółki opodatkowaniem CIT na dzień 1 maja 2021 roku, im więcej zysków z 2021 roku zostanie wygenerowanych do 30 kwietnia, tym korzystniej, gdyż zyski te nie będą podwójnie opodatkowane. Istotnym przy tym jest fakt, iż decyzji o przesunięciu wejścia w reżim nowej ustawy nie trzeba zgłaszać do Urzędu Skarbowego – jest to wewnętrzna decyzja spółki, aczkolwiek powinna być dla celów dowodowych udokumentowana, najlepiej odpowiednią uchwałą wspólników.

Dalsze rozważania są niestety uzależnione od charakteru konkretnej spółki. Istotnymi kryteriami przy doborze optymalnej formy prawnej będą:

– charakter i zakres przedmiotu działalności

– liczba wspólników, ich powiązania z innymi podmiotami, a względnie uprawnienia zawodowe

– dane finansowe spółki (zwłaszcza wysokość generowanego zysku).

Spółka jawna

Pierwszą możliwością, która przychodzi na myśl wielu wspólnikom spółek komandytowych jest przekształcenie w spółkę jawną. Rozwiązanie to na pierwszy rzut oka wydaje się logiczne i pozwalające na uniknięcie podwójnego opodatkowania. W rzeczywistości będzie ono ścieżką dosyć ryzykowną, a w dodatku przeznaczoną tylko dla części spółek. Zgodnie bowiem z ustawą nowelizującą, co do zasady także spółki jawne stają się od 1 stycznia 2021 roku podatnikiem CIT. Aby spółka jawna nie była objęta CIT, będzie musiała spełnić łącznie następujące warunki:

wszyscy wspólnicy muszą być osobami fizycznymi (żaden ze wspólników nie może być osobą prawną lub jednostką organizacyjną nieposiadającą osobowości prawnej),
do końca danego roku (przed rozpoczęciem kolejnego roku obrotowego) spółka złoży informację do Naczelnika Urzędu Skarbowego właściwego dla niej i wszystkich jej wspólników lub aktualizacji tej informacji – w terminie 14 dni, licząc od dnia zaistnienia zmian (na urzędowym formularzu)

Trzeba przy tym wspomnieć, iż w przypadku braku dokonania zgłoszenia (poza US należy także przesłać odpowiednie zgłoszenie do KRS), stosownie do treści art. 21 ust. 3 ustawy nowelizującej, spółka jawna uzyskuje status podatnika podatku dochodowego od osób prawnych odpowiednio z dniem 1 stycznia 2021 r., z dniem rozpoczęcia działalności albo z dniem, w którym nastąpiła zmiana w składzie podatników. Już sam ten fakt może okazać się czynnikiem zniechęcającym dla wielu przedsiębiorców, gdyż drobne, jak mogłoby się wydawać, przekroczenie terminu, może spowodować bardzo poważne skutki podatkowe.

Kolejnym czynnikiem, który sprawia, że spółka jawna jest rozwiązaniem odpowiednim jedynie dla przedsiębiorców odważnych i dbających o detale w prowadzonej przez siebie działalności jest fakt, iż przy tej formie prawnej wspólnicy ponoszą nieograniczoną odpowiedzialność całym swoim majątkiem osobistym. Mimo, iż odpowiedzialność wspólników ma charakter subsydiarny (egzekucja następuje w pierwszej kolejności z majątku spółki), to jednak ryzyko prowadzonej działalności jest dużo wyższe, niż chociażby przy spółkach kapitałowych. Ponadto, odpowiedzialność wspólników ma charakter solidarny (wierzyciel może pozwać każdego ze wspólników, niezależnie od tego, kto faktycznie zawinił). Na korzyść tej formy prowadzenia działalności może z kolei przemawiać możliwość stosowania uproszczonej księgowości (podatkowej księgi przychodów i rozchodów).

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Na przeciwległym biegunie znajduje się ścieżka polegająca na przekształceniu spółki komandytowej w spółkę z o.o. Istnieje w tym przypadku kilka opcji – od prostego przekształcenia sp.k. w nową spółkę z o.o., poprzez połączenie z dotychczasową sp. z o.o. czy formalną likwidację sp.k. i powołaniu dwóch odrębnych spółek z o.o. (operacyjnej i majątkowej). Niestety, spółki kapitałowe (do których należą sp. z o.o. i spółka akcyjna) posiadają osobowość prawną, zatem w tym przypadku nie unikniemy podwójnego opodatkowania. Wyłączona jednak będzie odpowiedzialność wspólników, gdyż to jedynie spółka z o.o. odpowiada za zobowiązania swoim majątkiem (w przypadku bezskuteczności egzekucji w pewnych przypadkach może jednak odpowiadać także jej zarząd). Niewątpliwą korzyścią prowadzenia działalności w formie sp. z o.o. będzie także – w przypadku posiadania statusu mikro-, małego lub średniego przedsiębiorcy – potencjalna możliwość skorzystania z tzw. „estońskiego CIT”, którym objęte będą pewne kategorie spółek kapitałowych (przy spełnieniu przez spółkę odpowiednich kryteriów: https://www.podatki.gov.pl/cit/estonski-cit/).

Spółka partnerska

Bardzo dobrym rozwiązaniem z podatkowego punktu widzenia jest przekształcenie spółki komandytowej w spółkę partnerską. Jest to również spółka osobowa, która nie została w żaden sposób objęta ustawą nowelizującą, zatem w przypadku jej zastosowania opodatkowanie będzie obejmowało jedynie PIT od zysków wspólników – partnerów (jako podatek liniowy 19% lub skalę podatkową 17%/32%). Można przy tej formie działalności stosować również uproszczoną księgowość (PKPiR). Jeśli zaś chodzi o odpowiedzialność partnerów, to co prawda jest ona z jednej strony solidarna (za zobowiązania, które wiążą się ze zwykłym funkcjonowaniem spółki, np. spłata kredytów, zobowiązania podatkowe) i osobista (partner odpowiada całym swoim majątkiem, zarówno obecnym, jak i przyszłym), zaś z drugiej – ograniczona (za błąd odpowiada ten partner, który go spowodował) oraz subsydiarna (najpierw egzekucja z majątku spółki, potem z majątku wspólników). Zatem kwestia odpowiedzialności jest tutaj uregulowana dużo korzystniej, niż w przypadku spółki jawnej, a podatek płacony jest wyłącznie na poziomie wspólników. Niestety, nie każdy będzie mógł prowadzić działalność w tej formie. Zgodnie bowiem z art. 86 § 1 Kodeksu spółek handlowych, „Spółką partnerską jest spółka osobowa, utworzona przez wspólników (partnerów) w celu wykonywania wolnego zawodu w spółce prowadzącej przedsiębiorstwo pod własną firmą.”. Z kolei stosownie do treści art. 88 k.s.h., „Partnerami w spółce mogą być osoby uprawnione do wykonywania następujących zawodów: adwokata, aptekarza, architekta, inżyniera budownictwa, biegłego rewidenta, brokera ubezpieczeniowego, doradcy podatkowego, maklera papierów wartościowych, doradcy inwestycyjnego, księgowego, lekarza, lekarza dentysty, lekarza weterynarii, notariusza, pielęgniarki, położnej, fizjoterapeuty, radcy prawnego, rzecznika patentowego, rzeczoznawcy majątkowego i tłumacza przysięgłego.”. Jeśli więc wspólnicy w dotychczasowej spółce komandytowej nie posiadają odpowiednich uprawnień w zakresie wykonywania wolnego zawodu, bądź też działalność samej spółki nie koncentruje się na usługach świadczonych w ramach wykonywania wolnego zawodu, wówczas skorzystanie z formy prawnej spółki partnerskiej nie będzie możliwe.

Podział spółki komandytowej

Dla części przedsiębiorców, mimo zwiększonych obciążeń podatkowych, optymalną formą działalności nadal pozostanie spółka komandytowa. Zwłaszcza spółki komandytowe posiadające status małego podatnika powinny się zastanowić, czy nie będzie dla nich korzystniej pozostać przy obecnej formie prawnej. Zgodnie bowiem z obecnym stanem prawnym, stawkę CIT w wysokości 9% będzie można stosować do podatnika, u którego wartość przychodu ze sprzedaży (wraz z kwotą należnego podatku od towarów i usług) nie przekroczyła w poprzednim roku podatkowym wyrażonej w złotych kwoty odpowiadającej równowartości 2 000 000 euro (poprzedni limit wynosił 1 200 000 euro). Zatem w przypadku spółek komandytowych będących małymi podatnikami CIT od wypracowanego zysku najpierw zostanie odliczony CIT (9%), a następnie od pozostałej kwoty (91% zysku) zostaną odliczone kwoty na PIT wspólników. Dotychczas wspólnicy (os. fizyczne) składali bowiem deklaracje PIT-36 lub PIT-36L, w nowym stanie prawnym w pierwszej kolejności będzie trzeba złożyć CIT-8 (sp.k.), a dopiero po podziale ewentualnego zysku wspólnicy będą zobowiązani do złożenia własnych deklaracji PIT. Przy czym trzeba mieć także na uwadze, iż zarówno komplementarisz (zwykle sp. z o.o.) jak i komandytariusze, będą mieli możliwość zastosowania odliczeń. Komplementariusz będzie mógł odliczyć podatek zapłacony przez sp.k., jeśli zyski zostaną mu wypłacone nie później niż w ciągu 5 lat od daty ich powstania. Komandytariusze będą mogli odliczyć 50% swoich udziałów w zyskach, lecz nie więcej niż 60 000 zł w roku podatkowym. Jednakże zwolnienie to nie będzie obejmowało komandytariusza, który:

posiada bezpośrednio lub pośrednio co najmniej 5% udziałów (akcji) w spółce posiadającej osobowość prawną lub spółce kapitałowej w organizacji będących komplementariuszem w tej spółce komandytowej lub
jest członkiem zarządu:
- spółki posiadającej osobowość prawną lub spółki kapitałowej w organizacji będących komplementariuszem w tej spółce komandytowej, lub
- spółki posiadającej bezpośrednio lub pośrednio co najmniej 5% udziałów (akcji) w spółce posiadającej osobowość prawną lub spółce kapitałowej w organizacji będących komplementariuszem w tej spółce komandytowej, lub
jest podmiotem powiązanym z członkiem zarządu lub wspólnikiem spółki posiadającej bezpośrednio lub pośrednio co najmniej 5% udziałów (akcji) w spółce posiadającej osobowość prawną lub spółce kapitałowej w organizacji będących komplementariuszem w tej spółce komandytowej.

Pomimo tego, bardzo istotnym jest fakt, iż limit 60 000 zł zwolnienia jest odrębny dla każdej spółki. w której dana osoba jest komandytariuszem. Dlatego też, w przypadku prowadzenia działalności o bardzo szerokim zakresie, warto zastanowić się, czy korzystną strategią nie okaże się wyodrębnienie tych działalności w oparciu o kilka mniejszych spółek komandytowych. Taki podział jednak musi mieć racjonalne podstawy i wspólnicy muszą być przygotowani na odpowiednio przekonujące uzasadnienie podjętej decyzji. Może się ona bowiem okazać ryzykowna z fiskalnego punktu widzenia, gdyż organ podatkowy dopatrzy się w takim działaniu próby nielegalnego obejścia prawa i unikania opodatkowania.

Inne rozwiązania

Oprócz pewnych klasycznych rozwiązań, eksperci rozważają też różne inne kombinacje. Poza przekształceniem lub pozostawieniem sp.k. naturalną alternatywą wydaje się prosta likwidacja sp.k. i przejście poszczególnych wspólników na własną, jednoosobową działalność gospodarczą (względnie – zawarcie umowy spółki cywilnej). Wiąże się to jednak z nieograniczoną odpowiedzialnością majątkiem osobistym. Inną możliwością jest dalsze prowadzenie działalności w ramach sp.k. i przechodzenie na własną działalność w przypadku przekroczenia przez danego komandytariusza limitu zwolnienia 60 000 zł w danym roku obrotowym. Wariantem, który również pojawia się w analizach prawno-podatkowych jest przekształcenie sp.k. w spółkę komandytowo-akcyjną, przy zachowaniu spółki z o.o., będącej komplementariuszem w dotychczasowej sp.k. Rozwiązanie takie nie spowoduje uniknięcia podwójnego opodatkowania (gdyż sp.k.-a. już od dawna jest podatnikiem CIT), jednakże jest ono w pewnym sensie korzystne dla komplementariusza (odliczenie CIT od zysku, brak daniny solidarnościowej oraz możliwość skorzystania z tzw. „estońskiego CIT-u”). Wreszcie, istnieje możliwość zmiany umowy spółki komandytowej poprzez uczynienie obecnych komandytariuszy (osób fizycznych) komplementariuszami, zaś dotychczasowego komplementariusza (zwykle sp. z o.o.) – komandytariuszem. Zabieg ten jednak powinien być rozważany wyłącznie jako rozwiązanie czasowe, gdyż pomimo pozytywnych skutków podatkowych, niesie za sobą ryzyko związane nieograniczoną odpowiedzialnością majątkiem osobistym przyszłym komplementariuszy. Oprócz powyższych rozwiązań pojawiają się pomysły przekształcenia spółek komandytowych w jeszcze bardziej zaskakujący sposób (w proste spółki akcyjne – ta forma prawna na chwilę obecną nie funkcjonuje w Polsce, w spółdzielnie, czy nawet w fundacje). Wydaje się jednak, że tego typu rozwiązania są bardzo wątpliwe i ryzykowne z punktu widzenia kontroli organów podatkowych, a ponadto korzyści z nich płynące są znikome.

Podsumowanie

Uchwalenie ustawy nowelizującej jest z pewnością ogromnym ciosem uderzającym w polskich przedsiębiorców prowadzących swoją działalność w formie spółek komandytowych. Opodatkowanie tych form działalności CIT wydaje się całkowicie nieuzasadnione i nielogiczne (spółki komandytowe nie posiadają osobowości prawnej, zaś CIT jest zasadniczo podatkiem dochodowym od osób prawnych, w dodatku na gruncie Kodeksu spółek handlowych spółki komandytowe nie staną się spółkami kapitałowymi). Co więcej, przyjęta nowelizacja jawi się jako sprzeczna z konstytucyjną zasadą wolności działalności gospodarczej, poprzez przyjęcie wykładni rozszerzającej wyjątku z art. 22 Konstytucji RP (przepis ten stanowi, iż: „Ograniczenie wolności działalności gospodarczej jest dopuszczalne tylko w drodze ustawy i tylko ze względu na ważny interes publiczny.”). Również sposób jej procedowania oraz tryb uchwalenia i przyjęty okres vacatio legis można uznać za sprzeczne z zasadą demokratycznego państwa prawnego (zgodnie z art. 2 ustawy zasadniczej: „Rzeczpospolita Polska jest demokratycznym państwem prawnym, urzeczywistniającym zasady sprawiedliwości społecznej.”).

Niemniej jednak w obecnej rzeczywistości legislcyjnej przedsiębiorcy muszą się szybko odnaleźć i podjąć niezwłoczne działania, aby nie narazić na niepotrzebne straty swoich firm. Pierwszym działaniem, którego podjęcie wydaje się zasadne w praktycznie każdym przypadku, będzie podjęcie uchwały wspólników o przesunięciu terminu objęcia spółki komandytowej CIT z 1 stycznia 2021 roku na 1 maja 2021 roku, co pozwoli przynajmniej przez 4 miesiące nowego roku na prowadzenie działalności w oparciu o dotychczasowy stan prawny. Jednocześnie jednak wspólnicy powinni wypracować strategię w zakresie dalszej wizji działalności, ustalając wspólne priorytety oraz dokonując porównania akceptowalnych opcji. Jest to zadanie niezwykle trudne, w dodatku odpowiedź na pytanie o kierunki dalszych działań nigdy nie będzie jednoznaczna, gdyż w tym przypadku przyjęte rozwiązanie zależy głównie od sytuacji danego przedsiębiorstwa. Dlatego też warto w tak ważnej kwestii skorzystać z profesjonalnej pomocy w zakresie oceny skutków podatkowych planowanego postępowania.

Artykuł Opodatkowanie CIT spółek komandytowych – wyzwania związane z wyborem optymalnej formy prawnej pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Odpowiedzialność karna i wykroczeniowa pracodawcy związana z naruszeniem praw pracowników

Krzysztof — Mon, 30 Nov 2020 12:17:33 +0000

Krzysztof Wiączek

Wprowadzenie

Prowadzenie własnej działalności wiąże się z wieloma wyzwaniami natury organizacyjnej. Przedsiębiorca musi bowiem nie tylko zwracać uwagę na sam przedmiot swojej działalności, lecz także na związane z nim aspekty ekonomiczne i prawne, które de facto weryfikują ścieżkę rozwoju każdej firmy. Jest to skomplikowane zwłaszcza obecnie, gdy poziom dynamiki zmian legislacyjnych sięga już właściwie absurdu, a pracodawcy praktycznie każdego dnia zaskakiwani są kolejnymi pomysłami ustawodawcy, wymuszającymi poważne zmiany wewnętrzne w ich organizacjach.

Jednak współczesne uwarunkowania dotykają nie tylko podmioty zatrudniające. Również osoby zatrudnione ponoszą konsekwencje związane z problemami, z jakimi borykają się ich pracodawcy. Nierzadko dochodzi do najczarniejszego scenariusza – zakończenia stosunku pracy. Niestety, w wielu przypadkach działania pracodawców nie są zgodne z normami prawa i zdarzają się sytuacje, gdy pracownicy dochodzą swych roszczeń przed sądami pracy. Oprócz odpowiedzialności cywilnej pracodawca ponosi jednak także odpowiedzialność karną i wykroczeniową, której wyegzekwowanie może mieć bardzo poważne skutki. I to właśnie te rodzaje odpowiedzialności zostaną omówione w niniejszej analizie. Dzięki przedstawionej problematyce pracodawcy będą mogli zweryfikować, czy w ich organizacji nie dochodzi do działań karalnych na gruncie polskiego prawa.

Odpowiedzialność za wykroczenia przeciwko prawom pracownika

Pierwszym rodzajem odpowiedzialności jest odpowiedzialność wykroczeniowa (nazywana też odpowiedzialnością karną sensu largo bądź odpowiedzialnością karno-administracyjną). Katalog wykroczeń jakie pracodawca może popełnić w zakresie naruszenia praw pracownika opisane są w dziale trzynastym Kodeksu pracy (art. 281-283 k.p.). Zgodnie z art. 281 k.p.:

„Kto, będąc pracodawcą lub działając w jego imieniu:

1) zawiera umowę cywilnoprawną w warunkach, w których zgodnie z art. 22 § 1 powinna być zawarta umowa o pracę,

1a) nie zawiadamia właściwego okręgowego inspektora pracy, w formie pisemnej lub elektronicznej, o zawarciu umowy o pracę, o której mowa w art. 25¹ § 4 pkt 4, wraz ze wskazaniem przyczyn zawarcia takiej umowy, w terminie 5 dni roboczych od dnia jej zawarcia,

2) nie potwierdza na piśmie zawartej z pracownikiem umowy o pracę przed dopuszczeniem go do pracy,

3) wypowiada lub rozwiązuje z pracownikiem stosunek pracy bez wypowiedzenia, naruszając w sposób rażący przepisy prawa pracy,

4) stosuje wobec pracowników inne kary niż przewidziane w przepisach prawa pracy o odpowiedzialności porządkowej pracowników,

5) narusza przepisy o czasie pracy lub przepisy o uprawnieniach pracowników związanych z rodzicielstwem i zatrudnianiu młodocianych,

6) nie prowadzi dokumentacji pracowniczej,

6a) nie przechowuje dokumentacji pracowniczej przez okres, o którym mowa w art. 94 pkt 9b, art. 94⁵ § 2 i art. 94⁶ pkt 2, albo przez dłuższy okres, jeżeli wynika on z odrębnych przepisów,

7) pozostawia dokumentację pracowniczą w warunkach grożących uszkodzeniem lub zniszczeniem;

– podlega karze grzywny od 1000 zł do 30 000 zł.”.

Zakres podmiotowy powyższego przepisu odnosi się wyłącznie do pracodawcy bądź osoby go reprezentującej (np. członka zarządu spółki). Kolejny przepis – art. 282 k.p. – dotyczy szerszego katalogu osób i z tytułu popełnienia wykroczenia będzie odpowiadać osoba, która rzeczywiście naruszyła normę prawną (może nią więc być zarówno pracodawca, jak i każdy pracownik zobowiązany przez pracodawcę do dokonywania konkretnych czynności w ramach stosunku pracy (np. wypłaty wynagrodzenia na rzecz innych osób zatrudnionych). Stosownie do treści art. 282 k.p.:

„§ 1. Kto, wbrew obowiązkowi:

1) nie wypłaca w ustalonym terminie wynagrodzenia za pracę lub innego świadczenia przysługującego pracownikowi albo uprawnionemu do tego świadczenia członkowi rodziny pracownika, wysokość tego wynagrodzenia lub świadczenia bezpodstawnie obniża albo dokonuje bezpodstawnych potrąceń,

2) nie udziela przysługującego pracownikowi urlopu wypoczynkowego lub bezpodstawnie obniża wymiar tego urlopu,

3) nie wydaje pracownikowi w terminie świadectwa pracy,

– podlega karze grzywny od 1000 zł do 30 000 zł.

§ 2. Tej samej karze podlega, kto wbrew obowiązkowi nie wykonuje podlegającego wykonaniu orzeczenia sądu pracy lub ugody zawartej przed komisją pojednawczą lub sądem pracy.”.

Trzecią grupę wykroczeń stanowi katalog naruszeń norm związanych z przepisami BHP. Również w tym przypadku odpowiedzialność będzie ponosiła osoba, która odpowiada w danym zakładzie pracy za stan bezpieczeństwa i higieny pracy (jeśli zaś taka osoba nie została powołana, odpowiedzialność poniesie pracodawca). Jak wynika z art. 283 k.p.:

„§ 1. Kto, będąc odpowiedzialnym za stan bezpieczeństwa i higieny pracy albo kierując pracownikami lub innymi osobami fizycznymi, nie przestrzega przepisów lub zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, podlega karze grzywny od 1000 zł do 30 000 zł.

§ 2. Tej samej karze podlega, kto:

1) (uchylony)

2) wbrew obowiązkowi nie zapewnia, aby budowa lub przebudowa obiektu budowlanego albo jego części, w których przewiduje się pomieszczenia pracy, była wykonywana na podstawie projektów uwzględniających wymagania bezpieczeństwa i higieny pracy;

3) wbrew obowiązkowi wyposaża stanowiska pracy w maszyny i inne urządzenia techniczne, które nie spełniają wymagań dotyczących oceny zgodności;

4) wbrew obowiązkowi dostarcza pracownikowi środki ochrony indywidualnej, które nie spełniają wymagań dotyczących oceny zgodności;

5) wbrew obowiązkowi stosuje:

a) materiały i procesy technologiczne bez uprzedniego ustalenia stopnia ich szkodliwości dla zdrowia pracowników i bez podjęcia odpowiednich środków profilaktycznych,

b) substancje chemiczne i ich mieszaniny nieoznakowane w sposób widoczny i umożliwiający ich identyfikację,

c) substancje niebezpieczne, mieszaniny niebezpieczne, substancje stwarzające zagrożenie lub mieszaniny stwarzające zagrożenie nieposiadające kart charakterystyki, a także opakowań zabezpieczających przed ich szkodliwym działaniem, pożarem lub wybuchem;

6) wbrew obowiązkowi nie zawiadamia właściwego okręgowego inspektora pracy, prokuratora lub innego właściwego organu o śmiertelnym, ciężkim lub zbiorowym wypadku przy pracy oraz o każdym innym wypadku, który wywołał wymienione skutki, mającym związek z pracą, jeżeli może być uznany za wypadek przy pracy, nie zgłasza choroby zawodowej albo podejrzenia o taką chorobę, nie ujawnia wypadku przy pracy lub choroby zawodowej, albo przedstawia niezgodne z prawdą informacje, dowody lub dokumenty dotyczące takich wypadków i chorób;

7) nie wykonuje w wyznaczonym terminie podlegającego wykonaniu nakazu organu Państwowej Inspekcji Pracy;

8) utrudnia działalność organu Państwowej Inspekcji Pracy, w szczególności uniemożliwia prowadzenie wizytacji zakładu pracy lub nie udziela informacji niezbędnych do wykonywania jej zadań;

9) bez zezwolenia właściwego inspektora pracy dopuszcza do wykonywania pracy lub innych zajęć zarobkowych przez dziecko do ukończenia przez nie 16 roku życia.”.

Warto również wspomnieć, iż nie tylko w Kodeksie pracy zawarte są normy prawne, na podstawie których pracodawca (lub inna osoba odpowiedzialna) może zostać ukarana. Przykładowo, w ustawie o minimalnym wynagrodzeniu za pracę możemy odnaleźć art. 8e odnoszący się do ochrony osób zatrudnionych na podstawie umowy zlecenia lub świadczących usługi. Wedle tejże normy:

„Kto, będąc przedsiębiorcą albo działając w imieniu przedsiębiorcy albo innej jednostki organizacyjnej, wypłaca przyjmującemu zlecenie lub świadczącemu usługi wynagrodzenie za każdą godzinę wykonania zlecenia lub świadczenia usług w wysokości niższej niż obowiązująca wysokość minimalnej stawki godzinowej, podlega karze grzywny od 1000 zł do 30 000 zł.”.

Inną egzemplifikacją jest przepis art. 10 ustawy o ograniczeniu handlu w niedziele i święta oraz niektóre inne dni, gdzie górna granica odpowiedzialności jest naprawdę wysoka:

1. Kto, wbrew zakazowi handlu oraz wykonywania czynności związanych z handlem w niedziele lub święta, powierza wykonywanie pracy w handlu lub wykonywanie czynności związanych z handlem pracownikowi lub zatrudnionemu, podlega karze grzywny w wysokości od 1000 do 100 000 zł.

2. Tej samej karze podlega, kto wbrew zakazowi handlu oraz wykonywania czynności związanych z handlem po godzinie 14⁰⁰ w dniu 24 grudnia lub w sobotę bezpośrednio poprzedzającą pierwszy dzień Wielkiej Nocy, powierza wykonywanie pracy w handlu lub wykonywanie czynności związanych z handlem pracownikowi lub zatrudnionemu.”.

Odrębne katalogi wykroczeń będą dotyczyły cudzoziemców, pracowników tymczasowych czy delegowaniu pracowników, jednak obszerność tych przepisów sprawia, iż są one w tym miejscu jedynie zasygnalizowane. Kwestią wspólną natomiast dla wszystkich wykroczeń związanych z szeroko rozumianymi prawami osób zatrudnionych jest fakt, iż organem uprawnionym do nakładania grzywien w postępowaniu mandatowym będzie inspektor pracy, który zgodnie z art. 17 § 2 Kodeksu postępowania w sprawach o wykroczenia, będzie również w tych sprawach oskarżycielem publicznym (na etapie postępowania sądowego, wszczynanego zasadniczo po odmowie przyjęcia mandatu).

Przestępstwa przeciwko prawom osób wykonujących pracę zarobkową

O ile przy popełnieniu wykroczenia sankcją będzie zasadniczo grzywna, a więc kara o charakterze finansowym i nieizolacyjnym, o tyle przy popełnienia przestępstwa trzeba liczyć się z poważniejszymi konsekwencjami. Poszczególne kategorie przestępstw dotyczących osób wykonujących pracę zarobkową możemy odnaleźć w rozdziale XXVIII Kodeksu karnego (art. 218-221 k.k.).

Pierwszy z występków, określony w art. 218 k.k., dotyczy złośliwego lub uporczywego naruszenia praw pracownika. Zgodnie z tym przepisem:

„§ 1. (utracił moc).

§ 1a. Kto, wykonując czynności w sprawach z zakresu prawa pracy i ubezpieczeń społecznych, złośliwie lub uporczywie narusza prawa pracownika wynikające ze stosunku pracy lub ubezpieczenia społecznego, podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do lat 2.

§ 2. Osoba określona w § 1a, odmawiająca ponownego przyjęcia do pracy, o której przywróceniu orzekł właściwy organ, podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku.

§ 3. Osoba określona w § 1a, która będąc zobowiązana orzeczeniem sądu do wypłaty wynagrodzenia za pracę lub innego świadczenia ze stosunku pracy, obowiązku tego nie wykonuje, podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do lat 3.”.

Kolejnym przestępstwem, jest wprowadzona stosunkowo niedawno norma art. 218a k.k., która stanowi:

„Kto, złośliwie lub uporczywie:

1) wbrew zakazowi handlu oraz wykonywania czynności związanych z handlem w niedziele i święta, powierza wykonywanie pracy w handlu lub wykonywanie czynności związanych z handlem pracownikowi lub zatrudnionemu,

2) wbrew zakazowi handlu oraz wykonywania czynności związanych z handlem po godzinie 1400 w dniu 24 grudnia lub w sobotę bezpośrednio poprzedzającą pierwszy dzień Wielkiej Nocy, powierza wykonywanie pracy w handlu lub wykonywanie czynności związanych z handlem pracownikowi lub zatrudnionemu,

podlega grzywnie albo karze ograniczenia wolności.”.

W tym miejscu trzeba podkreślić, iż grzywna może być bardzo wysoka, gdyż w związku z brakiem określenia jej górnej granicy mają zastosowanie zasady ogólne. Stosownie do treści art. 33 § 1 k.k.: „Grzywnę wymierza się w stawkach dziennych, określając liczbę stawek oraz wysokość jednej stawki; jeżeli ustawa nie stanowi inaczej, najniższa liczba stawek wynosi 10, zaś najwyższa 540.”, zaś wedle § 3 tego artykułu: „Ustalając stawkę dzienną, sąd bierze pod uwagę dochody sprawcy, jego warunki osobiste, rodzinne, stosunki majątkowe i możliwości zarobkowe; stawka dzienna nie może być niższa od 10 złotych, ani też przekraczać 2000 złotych.”. Jak więc łatwo obliczyć, teoretycznie grzywna w tym przypadku mogłaby wynieść nawet ponad 1 000 000 zł, jednak w praktyce stosowanie takiej wysokości grzywny wydaje się mało prawdopodobne. Analogicznie ogólne zasady mają zastosowanie do kary ograniczenia wolności. Stosownie do treści art. 34 § 1 k.k.: „Jeżeli ustawa nie stanowi inaczej, kara ograniczenia wolności trwa najkrócej miesiąc, najdłużej 2 lata.”. Zgodnie z obecnym stanem prawnym, kara ograniczenia wolności może polegać na obowiązku wykonywania nieodpłatnej, kontrolowanej pracy na cele społeczne lub potrąceniu od 10% do 25% wynagrodzenia za pracę w stosunku miesięcznym na cel społeczny wskazany przez sąd (art. 34 § 1a k.k.).

Kolejnym czynem zabronionym związanym z naruszeniem praw osoby zatrudnionej jest niezgłoszenie osoby wykonującej pracę zarobkową do ubezpieczenia społecznego. Zgodnie z art. 219 k.k.:

„Kto narusza przepisy prawa o ubezpieczeniach społecznych, nie zgłaszając, nawet za zgodą zainteresowanego, wymaganych danych albo zgłaszając nieprawdziwe dane mające wpływ na prawo do świadczeń albo ich wysokość, podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do lat 2.”.

Ustawodawca penalizuje także czyn, który może bezpośrednio narazić osobę zatrudnioną na utratę życia lub zdrowia. Jak wynika z art. 220 k.k.:

§ 1. Kto, będąc odpowiedzialny za bezpieczeństwo i higienę pracy, nie dopełnia wynikającego stąd obowiązku i przez to naraża pracownika na bezpośrednie niebezpieczeństwo utraty życia albo ciężkiego uszczerbku na zdrowiu, podlega karze pozbawienia wolności do lat 3.

§ 2. Jeżeli sprawca działa nieumyślnie, podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku.

§ 3. Nie podlega karze sprawca, który dobrowolnie uchylił grożące niebezpieczeństwo.”.

Warto zaznaczyć, iż czyn z § 1, podlegający bezpośrednio karze pozbawienia wolności (brak możliwości wymierzenia grzywny czy kary ograniczenia wolności), można popełnić umyślnie nie tylko w bezpośrednim zamiarze narażenia pracownika na utratę życia lub zdrowia, ale także akceptując nieprawidłowości w zakładzie pracy pomimo posiadania wiedzy, iż mogą one do takiego skutku doprowadzić (godzi się na potencjalne wystąpienie skutku). Ustawa karna wyróżnia bowiem w art. 9 § 1 k.k. dwie postaci umyślności: zamiar bezpośredni oraz zamiar wynikowy. Zgodnie z przywołanym przepisem: „Czyn zabroniony popełniony jest umyślnie, jeżeli sprawca ma zamiar jego popełnienia, to jest chce go popełnić albo przewidując możliwość jego popełnienia, na to się godzi.”.

Ostatni przepis z rozdziału XXVIII k.k. dotyczy niezawiadomienia o wypadku przy pracy lub chorobie zawodowej osoby wykonującej pracę zarobkową. Jest on penalizowany dużo łagodniej niż pozostałe występki wymienione Kodeksie karnym – zgodnie z art. 221 k.k.:

„Kto wbrew obowiązkowi nie zawiadamia w terminie właściwego organu o wypadku przy pracy lub chorobie zawodowej albo nie sporządza lub nie przedstawia wymaganej dokumentacji, podlega grzywnie do 180 stawek dziennych albo karze ograniczenia wolności.”.

Mimo braku możliwości zasądzenia w tej sytuacji kary pozbawienia wolności, orzeczona grzywna może być jednak bardzo dotkliwa – w teorii nawet do 360 000 zł. Jednak w praktyce sąd powinien dostosować karę do indywidualnej sytuacji sprawcy, stosując zasady wymiaru kary określone art. 54 k.k. Jak stanowi § 1 tej normy: „Sąd wymierza karę według swojego uznania, w granicach przewidzianych przez ustawę, bacząc, by jej dolegliwość nie przekraczała stopnia winy, uwzględniając stopień społecznej szkodliwości czynu oraz biorąc pod uwagę cele zapobiegawcze i wychowawcze, które ma osiągnąć w stosunku do skazanego, a także potrzeby w zakresie kształtowania świadomości prawnej społeczeństwa.”.

Podsumowanie

Odpowiedzialność karna i wykroczeniowa pracodawcy (a w konkretnych sytuacjach pracowników, na których scedowane są konkretne obowiązki – np. kierownika działu, głównego księgowego) są problematyką niezwykle istotną w stosunkach pracowniczych. Pracodawcy powinni być świadomi tego, jakimi sankcjami obwarowane są naruszenia w tym zakresie, gdyż w sytuacji stwierdzenia nieprawidłowości w swojej firmie będą mogli skorygować dotychczasowe uchybienia z własnej inicjatywy, nie narażając się na poważne straty finansowe, mogące doprowadzić do zakończenia działalności (a nawet spowodować poważne konsekwencje dla życia prywatnego – poprzez wpisanie osoby skazanej do Krajowego Rejestru Karnego). Jeśli osoba zatrudniona w firmie bądź były pracownik uzna, że jego prawa zostały ograniczone, ma bowiem prawo zwrócić się do Państwowej Inspekcji Pracy, która będzie uprawniona do przeprowadzenia szczegółowej kontroli, wymierzenia grzywny, a w sprawach poważniejszej wagi – skierowania wniosku o ukaranie do sądu (sprawy wykroczeniowe) bądź nawet skierowania do prokuratury zawiadomienia o popełnieniu przestępstwa.

Artykuł Odpowiedzialność karna i wykroczeniowa pracodawcy związana z naruszeniem praw pracowników pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Kiedy szef jest efektywny? Czyste intencje.

Dr Maciej Jesiołowski — Tue, 01 Dec 2015 14:32:33 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Zrozumienie komunikatów, akceptacja relacji, dopasowanie potencjałów sprawczych i obszarów decydowania i działania, wspólna odpowiedzialność za rezultaty pracy – to warunki efektywnie działającego duetu szef-podwładny. Tak praktykowane współdziałanie jest możliwe w oparciu o wzajemny SZACUNEK i skutkuje wzajemnym ZAUFANIEM – przynajmniej w obszarze wspólnej pracy. A władza i przymus, strach i uzależnienie ? No cóż … im prymitywniejsza kultura, im surowsze warunki – tym te sposoby oddziaływania mają szersze zastosowanie. Czytelniku, jeśli masz trudności z wyborem opcji, to porównaj efekty cywilizacyjne różnych obszarów geograficznych i kulturowych, a także przeanalizuj procesy historyczne i ich skutki pod kątem stosowanych opcji rządzenia. Bo wybór jest zdeterminowany warunkami – głównie poczuciem zagrożenia i stopniem świadomości i niezależności podwładnych.

To co powyższe sprzyja sprawstwu duetu, a jak sprawy się mają z efektywnością grupy ludzi, zespołu ? Spójrzmy na zespół jako na zbiór par. Dwie osoby – to podstawowa jednostka – para. Trzy osoby to grupa złożona z trzech par, lub dwie pary. Cztery osoby mogą utworzyć grupę + parę, dwie grupy trzy-osobowe (składające się z trzech par każda, jeśli dwie osoby spośród czworga nie wchodzą we wzajemne relacje), lub jedną grupę cztero-osobową z sześcioma parami (jeśli wszyscy się znają i współdziałają w ramach tej grupy).

Każda z par w grupie jest tworzona w oparciu o określone relacje dwóch osób. Relacje są dwojakiego rodzaju: emocjonalne i funkcjonalne. Relacje emocjonalnesą skutkiem temperamentów, charakterów – inaczej: osobowości, a relacje funkcjonalne są skutkiem organizacji pracy (współpracy). Tą samą parę można opisać dwojako: przełożony-podwładny oraz szef(zwycięzca)-dawca[1] (socjopata-histeryk wg nomenklatury nastawionej na patologie[2]). Pierwsze określenie to opis relacji funkcjonalnej, a drugie – emocjonalnej. I tu ważne ostrzeżenia. Im wyższy poziom samoświadomości i świadomości powinności socjalnychposzczególnych osób, im wyższa kultura obcowania w danej grupie, im mniejsze napięcia emocjonalne towarzyszące pracy wykonywanej przez grupę – tym bardziej słabnie znaczenie relacji emocjonalnych. I generalnie ku takim składom i stanom współdziałania grupy należy dążyć. Należy przestrzec wszystkich tych, którzy nie są doświadczonymi psychologami przed pokusami nadmiernego wykorzystania uwarunkowań emocjonalnych. Po pierwsze dlatego, że odkrycie prawdziwej osobowości emocjonalnej wymaga doświadczenia obserwacyjnego, a czasami użycia prowokacji. Można się pomylić i być zaskoczonym nieprzewidywalnymi skutkami. Po drugie – taka zabawa wciąga, szczególnie po pierwszych sukcesach wzrasta chęć manipulacji osobowościami, co może się zemścić na inicjatorze. Można by więc nie wspominać o znaczeniu relacji emocjonalnych, gdyby nie to, że mogą one bardzo przeszkodzić w sprawnym funkcjonowaniu zespołu, a właściwe ich ustawienie może zwiększyć dynamikę grupy. Jak więc sobie poradzić z wcześniej sformułowanymi przestrogami? Chyba najważniejsze jest to, byśmy zachowali czyste intencje. Chodzi o to, by usuwać kryzysy, które szkodzą obu osobom z pary, by ułatwiać im współdziałanie. Dla dobra tych, z którymi pracujemy, a nie dla realizacji własnych potrzeb dominacji, czy czerpania satysfakcji z manipulacji osobami tego nieświadomymi. Musimy poczuwać się do odpowiedzialności za dobro osób, którymi zarządzamy. Nasze dobre intencje są tutaj gwarancją bezpieczeństwa. Jeśli ich zabraknie – wzrasta ryzyko katastrofy dla poszczególnych osób i dla całej grupy.

[1] Helen Palmer „Enneagram”, wyd. Jacek Santorski & Co. Agencja Wydawnicza, Warszawa 1992, s. 53-54.

[2] Tamże, s. 73-74.

Artykuł Kiedy szef jest efektywny? Czyste intencje. pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Kiedy szef jest efektywny? O dopasowywaniu się.

Dr Maciej Jesiołowski — Mon, 23 Nov 2015 14:20:23 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Akceptacja relacji szef-podwładny następuje automatycznie, gdy szef ma władczy charakter przywódcy a podwładny jest z natury rzeczy wykonawcą spełniającym cudze życzenia. Taka para nie będzie mieć żadnych problemów z akceptacją relacji. A co wtedy, gdy jest na odwrót? Wtedy obaj mają szansę skorzystać z lekcji pokory wobec darowanej im, wspólnej rzeczywistości. Proszę to zdanie przyjąć jak najpoważniej. W takim, bowiem układzie dużo zależy od ich zdolności do nauki, do zrozumienia sytuacji takiej, jaką ona jest. Oznacza to w praktyce przyznanie się przed sobą samym, a często i przed partnerem do wzajemnych zależności i uwarunkowań, i wyciągnięcia z nich wniosków: zamieniamy się rolami, albo akceptujemy tę relację (przywódca jako podwładny może być mistrzem cierpliwie pomagającym uczniowi, który stał się szefem), albo rozstajemy się. Z powyższego wynika, że im większa świadomość wad takich relacji, a także akceptacja tej świadomości i podporządkowanie się wnioskom z niej płynących – tym większa szansa na sukces w trudnych warunkach. Świadomość, akceptacja i podporządkowanie się nim – mogą stać się również warunkami efektywnego partnerstwa szef-podwładny, właśnie w sytuacjach, gdy osobowości nie pokrywają się z pełnionymi funkcjami.

Dopasowanie polega na tym, że potencjały sprawcze dwu osób są realizowane wobszarach do siebie przylegających. Tam gdzie kończy się rola szefa zaczynają się działania podwładnego. Są dwie sprawy, które szef i podwładny muszą zrozumieć. Jakie są możliwości twórcze i wykonawcze (potencjał sprawczy) i jakie są obszary decydowania i działania każdego z nich. Idealna sytuacja jest wtedy, gdy obszary pokrywając się z potencjałami sprawczymi nie zachodzą wzajemnie na siebie. Dopuszczalna jest sytuacja, gdy potencjał sprawczy szefa wykracza poza jego obszar i wchodzi w obszar podwładnego. Wówczas szef może pomóc, nauczyć i lepiej skontrolować wykonywaną pracę. Jest to pożyteczne, o ile taka konieczność została wywołana zbyt niskim potencjałem podwładnego w stosunku do jego obszaru działania. Fatalna jest w skutkach sytuacja odwrotna – gdy potencjał szefa nie pokrywa jego obszaru decyzyjnego. Zdolność do szybkiego uczenia się szefa lub podwładnego – to jedyna cecha, która może usunąć te „niekompatybilności”.

Odpowiedzialność – to zdolność do odpowiadania. Na co ? Na zmienne i nie zawsze przewidywalne koleje losu decyzji i działań podjętych przez odpowiedzialnego człowieka. Odpowiedzialny człowiek podjął decyzję i dalej ją asekuruje pomimo zmiennych, i czasami sprzecznych uwarunkowań. Nieodpowiedzialny człowiek – porzuca zabawki przy pierwszych trudnościach. Odpowiedzialność nie wiele ma wspólnego ze zdolnością do przyjmowania kary za błędy. Wspólna odpowiedzialność oznacza, że zarówno szef, jak i podwładny dążą do tego samego, wspólnego celu i z jego osiągnięciem są silnie związani. Wspólnota obszaru odpowiedzialności nie oznacza bałaganu kompetencyjnego. Ten ostatni tworzy się w sytuacjach niedopasowania potencjałów sprawczych oraz obszarów decydowania i działania, o których była mowa wcześniej. Wspólnota odpowiedzialności skutkuje wzajemnym wsparciem a nie wyparciem – czyli alienacją interesów prowadzącą wyłącznie do rozchwiania relacji i kompletnego zatarcia się duetu szef-podwładny. Piszący te słowa jest stanowczo za uwspólnianiem odpowiedzialności.

– Potencjał sprawczy – to w literaturze zachodniej kompetencje. U nas pod kompetencjami rozumie się często zakres czynności lub odpowiedzialności.

– Obszar decydowania i działania – pokrywa się z pojęciem zakres obowiązków i zakres czynności, co u nas często utożsamia się z pojęciem zakres/obszar odpowiedzialności. Lepiej jest rozdzielać pojęcie obszaru decydowania lub działania od obszaru odpowiedzialności, gdyż wielokrotnie ten ostatni może być wspólny, natomiast te pierwsze powinny być rozdzielne (i przystające – „dopasowane”, „kompatybilne”).

Artykuł Kiedy szef jest efektywny? O dopasowywaniu się. pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Zasada ograniczonego zaufania, czyli o kontroli księgowej

Dr Maciej Jesiołowski — Fri, 20 Nov 2015 14:06:05 +0000

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

„Dowerjai, no prowerjai”, czyli w wolnym tłumaczeniu „ufaj, ale sprawdzaj” – tak przestrzega jedno z rosyjskich przysłów. To właśnie z jego parafrazy powstała słynna (przypisywana Leninowi) maksyma o wyższości kontroli nad zaufaniem, która za naszą zachodnią granicą na stałe weszła do kanonu porzekadeł, a stwierdzenie “Vertrauen ist Gut, Kontrolle ist besser.” [tłum. Zaufanie jest dobre, kontrola jest lepsza] wręcz stanowi element niemieckiej kultury organizacyjnej. O ile w przedsiębiorstwach produkcyjnych naturalnym procesem i wynikającym z konieczności standardem jest kontrola jakości, o tyle w pozostałych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw temat kontroli jest często zaniedbywany. Choć kontrola stanowi jedną z funkcji zarządzania, jako chronologicznie ostatnia z nich, jest najbardziej traktowana po macoszemu – często z braku czasu, środków, ludzi, narzędzi… Problem dotyczy w szczególności małych przedsiębiorstw, a występuje w odniesieniu do pracy wymagającej specjalistycznych kompetencji, specyficznej dla konkretnego przedsiębiorstwa i której nie da się odnieść do mierzalnych norm, czyli ogólnie przyjętych standardów. W takich newralgicznych obszarach jak księgowość czy obsługa IT, kontrola jest o tyle utrudniona, że ciężko oceniać jakość i poprawność pracy księgowego i informatyka bez specjalistycznej wiedzy. Bo jak wówczas stwierdzić, czy mamy zoptymalizowane ustawienia sieci, właściwie dobrane parametry hardware i software lub czy właściwie zakwalifikowano koszty uzyskania przychodu, a zwrot VAT jest w poprawnej kwocie?

Czas na małą refleksję. Zatrudniasz specjalistów, ale kto dla ciebie pracuje? Czy czas i powierzone obowiązki to zweryfikują? Wysokie prawdopodobieństwo. Gdy z powodu awarii systemu utracone bezpowrotnie zostaną ważne dane, wyjdzie na jaw, czy specjalista-informatyk zadbał o kopie zapasowe. W księgowości ta weryfikacja „przez życie” (czyli kontrolę skarbową lub z ZUS) może być o tyle dotkliwa, że w konsekwencji bardzo kosztowna, a nieprawidłowości mogą wyjść na jaw dopiero po kilku latach. W najlepszym wypadku księgowy-specjalista nie wykorzystał potencjalnych możliwości optymalizacji i oszczędności.

Duzi mają łatwiej, bo ich dylemat potrzeby kontroli nie dotyczy. Ustawodawca zdecydował za nich – zgodnie z ustawą o rachunkowości spółki akcyjne i podmioty o odpowiednio wysokich parametrach zatrudnienia, sumy aktywów i przychodach mają obowiązek badania sprawozdania finansowego przez biegłego rewidenta. Dla wielu podmiotów jest to tylko kolejny przymusowy koszt (badanie takie prowadzone jest na koszt jednostki, podmiot ma jednak prawo wyboru biegłego), ale należy pamiętać, że stanowi ono źródło informacji zwrotnej o prowadzonej księgowości. Biegły przed wydaniem opinii wysyła poufny list do zarządu z informacją o wykrytych błędach – chodzi więc o to, żeby wyłapać ewentualne nieprawidłowości i poprawić je, a nie by po prostu wydać negatywną opinię. Paradoksalnie taki przymus badania to korzystna sytuacja dla kierownika jednostki, bo to on ponosi odpowiedzialność za księgi rachunkowe i sprawozdanie finansowe jednostki. Ustawodawca zadbał tu o jego wsparcie i zapewnienie narzędzia kontroli, którego brak w mniejszych przedsiębiorstwach – małe firmy są pozostawione same sobie i same muszą zdecydować, czy ograniczać ryzyko nieprawidłowości poprzez dodatkową kontrolę.

Artykuł Zasada ograniczonego zaufania, czyli o kontroli księgowej pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Restrukturyzacja – obraz całości najważniejszy

Dr Maciej Jesiołowski — Sun, 18 Oct 2015 20:08:07 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Sytuacja w jakiej znajduje się dzisiaj większość firm charakteryzuje się dużym dynamizmem – spontanicznym i chaotycznym. Nie wystarczy prognozować spadku popytu i proporcjonalnego zmniejszenia sprzedaży, który dosięgnie nasze przedsiębiorstwo. Zmiany na rynkach walutowych, w systemach finansowych, w polityce gospodarczej USA, EU, Polski i jej sąsiadów dziś realnie i bezpośrednio wpływają na sytuację naszej firmy. Aby podjąć się restrukturyzacji musimy przewidzieć rozwój sytuacji w naszym środowisku i zaplanować ruchy wyprzedzające. Nie uczynimy tego brnąc w szczegóły wynikające z naszej codziennej działalności operacyjnej. Nie chodzi o to by je pomijać, tylko by zacząć od obrazu całości, by potem uszczegóławiać to co jest istotne dla rozwoju sytuacji. Podejście odwrotne grozi paraliżem decyzyjnym.

Co składa się na obraz całości ? Kompozycja obrazu jest złożona: tło, plany perspektywy, plan pierwszy. W tle leżą: fundamenty naszej gospodarki, jej ocena przez głównych graczy na rynkach finansowych i inwestorów, zdolność naszego rządu do podejmowania adekwatnych decyzji i wdrażania ich w życie. Plany dalszej perspektywy obejmują dynamikę kursów walutowych i stóp referencyjnych oraz dynamikę naszej giełdy. Bliższa perspektywa to układ konkurencyjny w naszym środowisku strategicznym (obejmujący nie tylko naszych bezpośrednich konkurentów, ale również dostawców i dystrybutorów, oraz organizacje związkowe, a nawet banki czy głównych wierzycieli lub właścicieli – udziałowców firmy) i klient (bezpośredni, pośredni, finalny). A na tym tle my. Wartość naszych akcji, przychody i koszty, zadłużenie, stan majątku, równowaga finansowa lub jej brak, nasze plany na przyszłość dobrze komponujące się z perspektywą i tłem. Uchwycenie tego obrazu w jakimś punkcie czasu oznacza wyodrębnienie zależności między tłem a perspektywą i powiązanie planów dalszych z planem pierwszym. A potem wszystko, miejmy nadzieję, że zgodnie z uchwyconymi zależnościami, będzie się zmieniać. Jak w komiksie. Problem w tym, że nie jesteśmy wyłącznym autorem tego komiksu. Tło i plany perspektywy nie zależą od nas. Choć możemy mieć na nie wpływ, jeśli trafnie przewidzimy intencje nieznanego nam artysty.

Przyjrzyjmy się tłu, a więc fundamentom naszej gospodarki i naszej od nich zależności. Zestawmy fakty: (1) export 2008 sięgnął ok. 40% naszego PKB, import nieco mniej, (2) nastąpił realny wzrost płac rzędu ok. +10%, (3) następuje powolny wzrost bezrobocia, głównie w branżach exportowych i budowlanej, o + 1% ogółu zdolnych do pracy (styczeń 09 (9,5%) / grudzień 08 (10,5%)), czyli o 161 tys. osób, styczeń 09 do stycznia 08 – nastąpił spadek o 179 tys. osób, (4) gospodarka jest rozwinięta w sposób bardzo zróżnicowany, tzn. nie ma głównych gałęzi decydujących o zmianie PKB i większość w niej stanowią małe i średnie firmy o dużej zdolności przystosowywania się do zmienności rynkowej. Wnioski: (5) zmiany w 60% PKB są zależne od popytu wewnętrznego, który wzrasta o prawie o 10% (bo z tych 10% trzeba zdjąć jeszcze zwyżki cen), choć bezrobocie, na razie słabo, zmniejsza poziom popytu (grubo licząc o -1% w styczniu, bo jeszcze nie w skali roku), (6) problem leży w ilościowym (bo jak zobaczymy dalej w wartościowym, ze względu na zmiany kursów – nie koniecznie) spadku exportu, który wpłynie na wyhamowanie owych 40% PKB, (7) chyba nie ma wielkich zagrożeń na skutek strukturalnych zmian w cenach światowych, bo gospodarka polska jest zbyt zróżnicowana (chyba – oznacza, że są branże które mogą mieć problemy: samochody, gaz, chemia, hutnictwo, oraz: oznacza, że może nastąpić kumulacja problemów naraz w kilku branżach i nastąpi zjawisko nakładania się efektów). Pytania istotne dla nas brzmią: – jeśli jesteśmy eksporterem, to czy jesteśmy w stanie ulokować część sprzedaży na rynku krajowym ? – jakie są graniczne widełki wymiany, które pozwolą nam nie zmniejszyć eksportu i nie utracić rentowności ? – na ile blisko jesteśmy rynku konsumenta ? – czy nasi pośrednicy (między nami a rynkiem konsumpcyjnym) wytrzymują presję kryzysu, czy też nie ? – czy powinniśmy wchodzić w sojusze z nimi, czy też może zmieniać odbiorców lub zwiększać ich liczbę ? – lub może sojusz zamieniać na akwizycję, by się znaleźć bliżej rynku konsumenta ? Z odpowiedzi na powyższe i podobne pytania wynikają konkretne zależności: (8) im bliżej rynku konsumenta polskiego – tym bezpieczniej, tym pewniej można liczyć na wzrost lub na nie załamanie się sprzedaży, (9) im bliżej rynku drobnych (i tanich za jednostkę zakupu w stosunku do budżetu domowego), masowych zakupów zaspokajających podstawowe potrzeby – tym pewniej możemy planować wzrosty rynku – dotyczy to przede wszystkim branż żywnościowych, drobnych używek, stosunkowo taniej rozrywki, niezbędnej (niekoniecznie luksusowej) odzieży, wypoczynku w kraju, branży wydawniczej, usług telekomunikacyjnych, dostaw energii, wyposażenia gospodarstw domowych (ale chodzi o tańsze jednostkowo produkty) itp., (10) „im bliżej” oznacza, czy naszym klientem jest firma zajmująca się np. logistyką dostaw na rynek masowego konsumenta produktów żywnościowych, czy taka, która obsługuje dostawy dla producentów silników samochodowych i, czy możemy skoncentrować się na pierwszej by ograniczyć obsługę drugiej (a raczej być zmuszonym do rezygnacji z obsługi tej drugiej firmy).

Ten oczywisty obraz tła może zostać zniekształcony przez wady perspektywy. Bo na dalszym planie mogą zbierać się chmury burzowe wynikające np. ze zjawiska opcji walutowych. Na razie to gra w typowanie liczb losowych wielkości strat dla polskiej gospodarki: 5, 15, 50, 200 mld zł ostatnio zgłaszanych przez różne źródła. Problem zaczyna się od 50 mld zł (w odniesieniu do 1,2 bln zł PKB, 300 mld zł exportu, 320 mld zł budżetu Państwa, 18 mld zł deficytu budżetowego, 155 mld zł planowanej sprzedaży obligacji SP, czy ok. 50 mln Euro rezerw NBP), bo taka kwota wypływu jednorazowego może obniżyć zaufanie do naszej waluty i chyba trzeba prognozować w perspektywie roku pokonanie granicy 5 zł za Euro. Ale… na razie to totolotek z odroczoną, chyba do lata 2009 kumulacją. W każdym razie skutki tego kursu trzeba by przewidzieć dla wariantu B naszego prognozowania. A mogą one być następujące: (11) spadek exportu z różnych powodów, a między innymi z powodu upadków eksporterów (tych od opcji), (12) wzrost o ok. 20% kosztów z importu (gaz, ropa, benzyna, inne…), (13) wzrost cen utrzymania, energii, dostaw, komunikacji o… kilkanaście procent (?), czyli spadek zdolności konsumpcyjnych na rynkach konsumenta masowego, a więc ograniczenie, praktycznie do zera naszych wcześniejszych nadziei na wzrost konsumpcji wewnętrznej itd. Wydaje się, że kumulacja problemu winna nastąpić latem. Tak więc jeśli kurs złotego utrzyma się w miesiącach sierpniu/wrześniu 2009 na poziomie nie niższym niż dziś – to nie będzie problemu później. To jest jedyny wniosek w miarę pewny biorąc pod uwagę te loteryjne liczby padające dziś w mediach. Stąd dobrze jest przygotować sobie scenariusz spadku kursu i jego skutków w formie wariantu B – na najbliższe dwa kwartały 2009.

Temat opcji przerzucił nas zdecydowanie do planów perspektywy, w których dominują: (14) wysokie kursy walutowe, (15) zmiany w stopach referencyjnych, (16) pikowanie w dół giełdy papierów wartościowych. Oczywiste, że zmiany kursowe w ostatnim półroczu (17) podwyższają wysokość obsługi kredytów w obcych walutach dla kredytobiorców biznesowych i konsumentów co obniża ich zdolności inwestycyjne i konsumpcyjne, a szczególnie, na rynkach o wysokich cenach kredytowanych zakupów konsumpcyjnych (od poziomu cen zakupu urządzeń adg w górę). (17) Zwyżka kursów walutowych powoduje obniżkę cen wyrobów exportowych, co zwiększa naszą zdolność do konkurowania na rynkach zagranicznych. Ale czy to jest plus wobec kurczących się gospodarek – to bez analizy konkretnej branży importerów trudno powiedzieć. Optymizm tu wnoszą doświadczenia krajów dalekiego wschodu, które stawały się tygrysami wtedy, gdy świat zachodu przeżywał kryzys – właśnie z powodu bardzo atrakcyjnych cen zbytu. Z drugiej strony tamte gospodarki wzrastały w czasach umiarkowanego kryzysu, a nie tak dramatycznego jak aktualnie opisywany. Wydaje się, wobec wielu powiązanych i przeciwstawnych czynników, że wzrost exportu to perspektywa roku, dwóch. Wtedy dopiero, najwcześniej w drugim roku (2010) można będzie spodziewać się jego przełożenia na całość gospodarki. Gdzie na tym tle znajduje się nasze przedsiębiorstwo – bliżej czy dalej rynków exportowych ? Jak będą się zachowywać branże naszych aktualnych i potencjalnych odbiorców zagranicznych ? Czy nie powinniśmy się przygotowywać na sytuację, gdy Euro ustabilizuje się na poziomie 4 zł i to będzie kurs wymiany przy przejściu do strefy Euro. (18) Przejście do strefy Euro za 3 lata wyeliminuje ryzyko kursowe w obrocie z krajami EU, ale … to dopiero 2012 rok w najlepszym wypadku, co oznacza zaledwie tyle, że perspektywa może się uspokoić a i tak zasadnicze problemy restrukturyzacyjne trzeba rozwiązać do tego czasu. (19) Tani złoty oznacza w rękach naszego zagranicznego konkurenta zmniejszenie wartości akcji naszej firmy i prowokację do jej zakupu, dodatkową zachętę może stanowić stosunkowo atrakcyjny, nasz krajowy rynek. To tez powinniśmy uwzględniać w naszych planach. (20) Zmiana stóp referencyjnych chyba… nie będzie znacząco wpływać na sytuację podaży kredytu w kraju, bo nie w popycie na kredyt pies pogrzebany, a w wycofaniu się banków z pożyczek międzybankowych i drogich (wysokooprocentowanych) źródłach depozytowych tych kredytów. Spadek stóp referencyjnych będzie dla banków pokusą do zwiększania marż bankowych. Wniosek: (21) jeśli mamy kredyty, to raczej prognozujmy zwyżkę obsługi bankowej o 2-4% w obszarze odsetek i kosztów bakowych w skali roku (dla kredytów w PLN). Tak, że sprawdźmy dokładnie umowy kredytowe i prowadzenia obsługi bankowej na okoliczność możliwości zmian stóp procentowych i innych kosztów finansowych.

Natłok czynników zmieniających nasze środowisko i pytań o możliwe skutki jest spory. Należy to uporządkować na tyle, by można było nad tym zapanować dynamicznie. Tzn. wprowadzać zmiany wtedy, gdy one następują i od razu badać ich skutki. Niejako skanować i budżetować (jak by dziwnie to nie zabrzmiało) tło i perspektywę gospodarczą, która tak dotkliwie i bezpośrednio przekłada się na naszą sytuację. Przy czym część analityczna dzieli się na trzy warstwy: (a) scenariusze, (b) prognozy czynników, (c) prognozy skutków, oraz na trzy horyzonty planowania: (d) bazowy, (e) zmienny, (f) stabilny. I może się podzielić na kilka wariantów – w zależności od scenariuszy. Z doświadczeń wynika, że lepiej jest ciąć wariantowanie ustalając dwie możliwe, choć nie drastyczne skrajności (korzystną i niekorzystną dla nas) i dodać przebieg jakiegoś pośredniego wariantu, z którym wiążemy największe nadzieje na realizację naszych planów i jego ziszczalność.

Warstwa scenariusza jest zilustrowana powyżej i sprowadza się do lakonicznych konkluzji i hipotez rozmieszczonych na osi czasu. To przewidywanie czasu zdarzeń jest najgorszą rzeczą. Z reguły wielu odgaduje prawidłowo CO się stanie, natomiast prawie nikt nie trafia w terminy KIEDY to się wydarzy. A jednak trzeba… Może nie tyle po to by to zrobić precyzyjnie, ale po to by wiedzieć, w trakcie realizacji, na ile jesteśmy spóźnieni lub wyprzedzamy planowane zdarzenia. Scenariusze przekładamy na liczby, przy czym to kwantowanie zdarzeń powinno się skończyć tymi czynnikami, które są bezpośrednio powiązane z wartościami ekonomicznymi naszego przedsiębiorstwa. Oczywiście zmiany czynników też powinny oprzeć się o oś czasu. No i wreszcie prognozy skutków – czyli wartości ekonomicznych obrazujących sytuację finansowo-ekonomiczną naszej firmy: sprzedaży, kosztów, wartości firmy, pozycji bilansowych (aktywów i źródeł ich finansowania), no i zysków oraz sald gotówki.

Oś czasu dzielimy na trzy części. Część bazowa to ta, w której rejestrujemy faktyczny stan danych: wartości czynników i skutków (w postaci w/w wartości ekonomicznych). To może być cały ubiegły rok, albo zakończony kwartał roku bieżącego. Okres zmienny to ten okres, w którym jesteśmy w stanie zaprognozować zmianę czynników na podstawie w miarę prawdopodobnych scenariuszy, od których wiele zależy. Gdzieś w tej perspektywie rysuje się moment prawdy. Dla dzisiejszej sytuacji intuicyjnie należałoby przyjmować przynajmniej koniec III kwartału bieżącego roku, bo to może być moment przełomowy (związany z kumulacją wykupu opcji), po którym najprawdopodobniej będzie można wybrać scenariusz na późniejszą – w miarę stabilną perspektywę. Ten zmienny przedział czasowy należy podzielić na większą ilość podokresów dla wyznaczenia punktów kontrolnych redefinicji w kolejności: skutków, czynników i scenariuszy. Mogą to być miesiące – do końca 2009 roku, a kwartały do końca 2010 roku. A dalej prognozy powinny być już roczne z założeniem, że z punktu widzenia scenariuszy nie bardzo jest sens wdawać się w szczegółowe dywagacje, bo liczba wariantów będzie wzrastać w porządku geometrycznym, oddalając nas jednocześnie od prawdy. Tak więc zakłada się jakiś stabilny rozwój sytuacji wzrostu. I tyle, i aż tyle. Ale bez tego nie będziemy kontrolować przebiegu sytuacji i… nikt z zainteresowanych naszą restrukturyzacją nam nie uwierzy. Z jednego powodu – będą wątpić czy potrafimy kontrolować sytuację. Bo scenariusze niekoniecznie muszą się potwierdzić. Pytania brzmią: – czy potrafimy czytać rzeczywistość na bieżąco ? – czy stworzyliśmy sobie narzędzie do jej przekładania na naszą sytuację bez zbędnych strat czasowych ? Te pytania zadadzą sobie wierzyciele w obliczu konieczności zatwierdzenia lub zakwestionowania planu restrukturyzacji.

I to nie koniec – do tej pory staraliśmy się objąć analizą tło i plany dalsze obrazu całości. Wyodrębnione czynniki zmian dotyczą nie tylko nas, ale również naszych konkurentów, dostawców, odbiorców i klientów pośrednich oraz końcowych. W tym obszarze pierwszego planu możemy się posłużyć całą gamą metod analiz strategicznych, które pozwolą nam zważyć naszą pozycję względem innych i podpowiedzą kierunek działania. Zainteresowanych odsyłam do lektur drobiazgowo opisujących ciekawe metody analiz strategicznych.

Na zakończenie dygresja. Nie wystarczy wierzycielowi pokazać liczby w planie, należy jeszcze udokumentować jak się do nich doszło. To dokumentowanie determinuje poziom zaufania do restrukturyzacji. Choć oczywiście nie zawsze niestety. Niektórzy zanim przeanalizują naszą propozycję będą już wiedzieć co zrobią i wtedy wszelkie próby wyjaśniania czegokolwiek nie mają sensu. Ale miejmy nadzieję, że będziemy mieć do czynienia z rozsądnymi ludźmi. Czego życzę wszystkim podejmującym trud restrukturyzacji.

Artykuł Restrukturyzacja – obraz całości najważniejszy pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Restrukturyzacja – czyli walka z kryzysem na własnym podwórku

Dr Maciej Jesiołowski — Sun, 11 Oct 2015 20:05:36 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Lata temu, w końcu ubiegłego wieku, restrukturyzacje przedsiębiorstw były u nas na porządku dziennym. Czasami wymuszone strachem przed brakiem perspektyw, czasami związane z nadzieją na prywatyzację, a wielokrotnie inicjowane przez banki-wierzycieli w ramach tzw. bankowego postępowania ugodowego. Przy podejmowaniu tamtych wyzwań restrukturyzacyjnych rysowała się pewna powtarzalna hierarchia problemów, rozwiązanie których warunkowało pomyślne zakończenie restrukturyzacji. Pierwszy problem – to znalezienie i uruchomienie tego źródełka, które będzie generować nadwyżkę operacyjną, drugi – określenie takiego poziomu nierównowagi finansowej, którego uzupełnienie pozwoli skoncentrować się na zapewnianiu nadwyżki operacyjnej na spłatę zobowiązań, a nie ciągłym przelewaniu długu w dług. I trzeci problem – zmiany w zarządzaniu pozwalające na ciągłą kontrolę procesów restrukturyzacyjnych i skracające czas reakcji na wszelkie „mijanki” z planem. A czy dziś coś się zmieniło ?

I nie, i tak. Nie – bo powyższe trzy problemy zasadniczo zawsze muszą być wykryte, rozpoznane i rozwiązane. Tak – bo ich merytoryczna zawartość jest już nieco inna. Przy poszukiwaniu źródełka nadwyżki operacyjnej wówczas, koncentrowano się na obudzeniu w ludziach z przedsiębiorstw wrażliwości na logikę rynku – od uwarunkowań decyzji zakupowych klientów poczynając a na mechanizmach logistycznych kończąc. Cały plan marketingowy budowano praktycznie od zera. To było wyzwanie robić coś pierwszy raz bez wcześniejszych doświadczeń. Dziś … klienci namierzeni, konkurencja opisana, mechanizmy zbudowane. Gdzie więc tkwi problem ? Dziś problem tkwi w strategii wiążącej wszystkie figury na tej rynkowo-firmowej szachownicy. Kto wymyśli jaki będzie rozwój sytuacji od zmian w zachowaniach klientów, poprzez rozpoznanie sytuacji i możliwych działań konkurencji a na zachowaniach inwestorów i rynków finansowych kończąc. Dziś w poszukiwanie nadwyżek wplątane są nie tylko narzędzia marketingowe, ale też instrumentarium finansowe. I różne metody wyciskania wydajności z załogi i maszyn lub szybkiego dostosowywania zdolności produkcyjnych i … niestety ludzkich do zmniejszającego się popytu.

Kiedyś mozolnie dochodzono do optymalnego bilansu w celu rozpoznania faktycznej nierównowagi finansowej. Analizowano przydatność środków trwałych do wydajnej produkcji, przeglądano należności i zobowiązania pod kątem braku płynności i wymagalności. I wreszcie wyliczano ile trzeba dołożyć na początku do kapitałów własnych, lub zamrozić na długo, by przedsiębiorstwo odzyskało zdolności do generowania nadwyżki. Dokładało się lub zamrażało i było po jednym z kłopotów. Można było restrukturyzować wszystko co wiązało się z działalnością operacyjną. Dziś się tak nie da ? No nie. Bo właścicieli sporo i w grę wchodzą regulacje prawne rynku publicznego, które absorbują tyle czasu, że na uczciwą restrukturyzację już go nie starcza. Nowe emisje – wykluczone, bo nikt się nie będzie spieszył do objęcia akcji w sytuacji niepewności podjętej restrukturyzacji. Obligacje… no można. Tylko problem popytu na nie chyba dziś nie rozwiązywalny, a jeśli – to drożyzna emisji koszmarna, absorbująca całkowicie nadwyżkę. I na dodatek jeszcze niecierpliwe banki, u których z dnia na dzień rośnie awersja do ryzyka. Ale i tym razem (tak jak kilkanaście lat temu) bez banku-głównego wierzyciela się nie da. Jak więc rozwiązać problem współdziałania dziś, z uwzględnieniem niepewności (ryzyka) restrukturyzacji ? No jest takie narzędzie teoretyczne: kredyt z płynnym okresem amortyzacji (FAP – floating amortisation period), któremu muszą towarzyszyć pewne narzędzia prawne, gwarantujące bankowi możliwość bieżącego uczestnictwa we władzach restrukturyzowanego przedsiębiorstwa w charakterze kontrolera.

A jeśli chodzi o zarządzanie – to dziś już raczej nie problem. Kiedyś wiele czasu trzeba było poświęcić na zbudowanie, w miarę adekwatnych do sytuacji przedsiębiorstwa, modeli ekonomicznych i finansowych, aby z ich pomocą szybko analizować dane o efektach restrukturyzacji. A jeszcze więcej czasu zużywano na uczenie, wszystkich decydujących o sprzedaży i kosztach, osób: co analizować i jakie wnioski wyciągać, oraz jakie decyzje na ich podstawie podejmować. Systemy budżetowania uwzględniające zarówno strategię marketingową, jak i model rentowności przedsiębiorstwa sprawdzały się w tamtych czasach wyśmienicie. A dziś ? Dziś jest łatwiej – bo wszyscy już są w miarę wyuczeni i obyci z różnymi modelami ekonomiczno – finansowymi, dane zawsze w miarę precyzyjne i prawie natychmiast. I nie trzeba tracić tyle czasu na perswadowanie finansowego abecadła, ale… i nieco trudniej – bo akceptacja niestandardowych podejść (a bardziej optymalnych względem przyjętej restrukturyzacji) mniejsza i doświadczenie w pracy w warunkach niepewnej i zmiennej sytuacji ma już niewiele osób przed emeryturą. A tu nie dość, że trzeba być wyuczonym, to jeszcze otwartym na nowe rozwiązania i na „nie-korporacyjny” a bardziej pro społeczny model współdziałania w warunkach wzmożonej niepewności. Bo tylko takie zachowania są mobilizujące.

Jak dziś poszukiwać nadwyżki operacyjnej ? Nie można dać jednej odpowiedzi na bardzo zróżnicowane sytuacje. Stąd zaledwie kilka uwag. Po-pierwsze, czas. Trzeba sobie zapewniać czas i jednocześnie go aktywnie wykorzystywać aż do momentu, gdy firma wróci na ścieżkę względnie zrównoważonego rozwoju. Niestety pierwszym krokiem jest zazwyczaj redukcja zdolności produkcyjnych do poziomu możliwej sprzedaży. Za tym idą zwolnienia. Ale … chyba nie ma wyjścia. Dziś koszty pracy znacznie przekraczają inne koszty zmienne i koszty amortyzacji. Jest to pierwsza rezerwa kosztowa, której uruchomienie daje możliwość unikania straty operacyjnej. Chyba, że komuś uda się dogadać i rozłożyć ciężar redukcji kosztów pracy na wszystkich zatrudnionych równomiernie… Może by rząd coś zaproponował w tym zakresie, jakąś czasową redukcję kosztów, którymi obłożone są płace w przedsiębiorstwach podejmujących ryzyko restrukturyzacji bez zwolnień ? Chyba marzenie …

A potem ? Jak zazwyczaj analiza – od ogółu do szczegółu. Najpierw przyglądamy się strukturze wolumenów i ich rentowności, i tu w zależności od przedsiębiorstwa, na poziomie: najpierw strategicznych jednostek biznesowych (SBU – strategic business unit), marek produktów („brand’ów”) – po to by wytypować te, które mają lub mogą mieć największy wpływ na poprawę rentowności całej firmy. Typowanie to polega na wyborze tych o największym wolumenie (ilościowo-wartościowym), choć nie muszą one mieć największego udziału w zysku operacyjnym. Jeśli są wśród nich takie, których rentowność wacha się w granicach „– 0”, to one idą do dalszej analizy jako pierwsze.

Właściwe pytanie stawiane na tym etapie brzmi: u których z wytypowanych SBU lub brand’ów zmiana jednoprocentowa wydajności, kosztów, sprzedaży (ceny, ilości) może dać największe zamiany w rentowności. Na „+” i na „-”. No bo musimy modelować i niekorzystne spadki sprzedaży ilościowej na rynku, czy też skutki wojny cenowej o klienta. W ten sposób typujemy też największe dla nas zagrożenia – do dalszej analizy. Po takim wyborze – albo już pewne decyzje są jasne – i trudno tu konkretnie je nazywać, poza wskazaniem na to, że unikamy jak możemy utrzymywania tego co powoduje stratę na poziomie brutto (tzn. po kosztach bezpośrednich) lub operacyjnym (ale po kosztach stałych SBU lub brand’u) – to dość oczywiste, no bo zegar tyka i trzeba zatykać szybko dziury, przez które ubywa. Unikamy jak możemy, ale czasami nie możemy – bo są sytuacje, w których wybór jest dramatyczny – czy będziemy dalej w ogóle liczyć się na rynku.

Po takim typowaniu przyglądamy się naszym SBU (lub brand’om), ale nie tylko od środka. Przede wszystkim od zewnątrz porównujemy nasze zdolności przetrwania z konkurencją. Analizujemy też możliwe zachowania dostawców. I tu nie chodzi tylko o rynek i jego eksplorację. A przede wszystkim o ocenę zasobów (finansów, dostawców, pośredników, efektywności zarządzania, wartości akcji, determinacji akcjonariuszy i zarządu do walki, elastyczności w prowadzonej grze) swoich na tle konkurencji i konkurencji w porównaniu do nas. To ważne, bo czas kryzysu to czas wielkich zmian na rynkach. Trzeba je umieć przewidzieć i wyprzedzić. Trzeba sobie zadawać pytania typu: jak my, jak oni sobie dadzą radę, gdy rynek się skurczy dwukrotnie ? Czy my, czy oni mamy dostateczne wsparcie finansowe i cierpliwych wierzycieli by przetrwać załamanie na rynku ? Czy ich wartość akcji spadnie prędzej niż nasza ? Gdzie my i oni możemy mieć rezerwy rentowości ? Jaką oni maja drogę ucieczki przed zagrożeniami ? A jaką my ? Czy wpadniemy na siebie czy nie ? Czy nasza wartość akcji może prowokować ich do zakupu ? Czy akwizycja ma sens – czy nastąpi wzrost rentowności z połączenia zasobów, czy poprzez ich połowiczną eliminację ? A co z logistyką w przód (dystrybucja produktów) i wstecz (dostawy materiałów i surowców) ? Czy integracje pionowe dające szansę na zwiększenie marży jednym ruchem i możliwość redukcji cenowej ? Jak mocno stoją nasi dostawcy i dystrybutorzy (i ceny ich akcji) ? Czy my czy konkurencja wpadnie szybciej na pomysł ich wykupu czy sojuszu z nimi? Czy my czy konkurencja prędzej znajdzie odpowiednie zasoby na takie akwizycje ? Taak… mnóstwo pytań. I wszystkie dalekie od drobiazgowych analiz rynkowych. To raczej nawiązanie do porter’owskich metod analizy strategicznej. Zakładamy przy tym, że kryzys pogorszy warunki rynkowe dla wszystkich nie wdając się w drobiazgowe stopniowanie popytu. Oczywiście możemy zadawać szczegółowsze pytania – jak się rynek pogorszy, w jakim stopniu, ale zawsze w kontekście: i kto to dłużej wytrzyma, i kto jakim ruchem lepiej się w tym odnajdzie.

I powoli uszczegóławiamy analizę – o stronę marketingową. Jak zwykle zaczynamy od klienta. I najważniejszym naszym zadaniem jest redefinicja grupy docelowej. Pytanie brzmi: jak zmieni się grupa docelowa w kryzysie ? Jak zmienią się jej zachowania konsumenckie (uwarunkowania decyzji zakupu, częstotliwości zakupu, kwoty graniczne, akceptacja wizerunkowa itd.), a głównie zdolność do wydawania kasy na naszą propozycję produktową. A zadanie brzmi – zmieńmy się razem z naszą grupą docelową. Dlaczego ? No bo jeśli nas już znają… to chyba nieco łatwiej tę znajomość kontynuować niż szukać nowych sprzymierzeńców w niepewnej dobie. W tej dobie – wiele uchodzi na sucho. Nawet pewna pauperyzacja, czytaj „potanienie” marki może być potraktowana jako dostosowanie się do trudnych czasów a nie jak smutna rejterada z niepowetowanymi stratami. Tylko byśmy nie przeoczyli odmiany nastawienia naszej klienteli i raczej utrzymali procentową obecność w ich budżecie dochodów, gdy zacznie się im bardziej powodzić. Dostosowanie oferty marketingowej (tak, tak myślmy i tym razem kategoriami zdartego terminu „marketing mix”) do klienteli kryzysowej to podstawa na tym etapie rozważań. Ale to działa w przypadku strategicznych środowisk masowych. A jeśli ktoś gra w branżach fragmentarycznych lub specjalistycznych i tam go dotknął kryzys ? Uff… kryzys tam jest najtrudniejszym wyzwaniem. Bo gdy klienci niszowi padną, a ci dopieszczani dobrymi relacjami przez lata, bezradnie rozłożą ręce to … nie bardzo jest gdzie się udać. Pozostaje bliżej nieokreślona ucieczka w przód… Tu już naprawdę recepty można poszukiwać tylko w konkretnych uwarunkowaniach konkretnych branż i firm.

I brniemy dalej w szczegóły, tym razem, rozdwajając ścieżkę analizy. Z jednej strony staramy się, redefiniując klienta i marketing mix, uchwycić ilościowe zmiany w równowadze popytu-podaży (cały czas nie przestając myśleć o możliwych scenariuszach zachowań konkurencji), by oszacować pewne ilościowe wskaźniki sprzedaży, kosztów, zdolności produkcyjnych, które z pewnością ulegną zmianie. A z drugiej strony skwapliwie przekładamy nowy marketing mix na technologię – bardziej wydajną, na konstrukcję – bardziej oszczędną, na design – bardziej klasyczny, na dystrybucję – bardziej masową i szerzej dostępną, a mniej wyszukaną i ekskluzywną (są wyjątki od tej zasady – bo wszystko zależy od tego, gdzie się przemieścił nasz klient), na cenę – zdecydowanie przyjaźniejszą. Oczywiście trzeba zdecydowanie intensywniej przypatrywać się dostawcom i może wspomóc tych, którzy obniżając cenę niekoniecznie odpuszczą jakość. Pilnowanie jakości w kryzysie jest o tyle łatwiejsze, że spadają zakresy asortymentowe i… po prostu wzorce materiałowo surowcowe mniej się wymieniają. Zmienność wzrasta bliżej ostatecznego konsumenta i w miarę wychodzenia z kryzysu. O dziwo w okresie kryzysu, przy dobrach, które można potraktować jako inwestycje domowe, wzrasta troska klienta o jakość – długotrwałość kupowanych produktów. Z dwóch produktów o tej samej cenie klient wybierze trwalszy a nie o nowocześniejszym design’ie czy z większym zakresem charakterystyk użytkowych. I tak można bez końca, ale szczegółowsze postępowania są dla doświadczonego czytelnika oczywiste. Nie będziemy więc przynudzać poza przypomnieniem generalnej uwagi: od ogółu do szczegółu zawsze mając przed oczyma obraz całości wraz ze WSZYSTKIMI uczestnikami rynku i ich zasobami.

Nasze relacje z bankiem. Kwestia kluczowa i zależna nie tylko od nas, bo i od naszych bankowych partnerów. Oni też mają swoje uwarunkowania i BARIERY. Część z nich leży w psychice a część w przepisach. Powinniśmy starać się ich zrozumieć, no bo… „żarło, żarło a teraz zdechło”. Wielokrotnie są dokładnie w takiej samej sytuacji jak my. Poza tym, że arogancja czasami jeszcze jakby z czasów prosperity… Nie ważne… wróćmy do meritum. Jest taki instrument stosowany przez DOBRE banki (czyli takie, które nie umoczyły, i które na to stać). Ten instrument to kredyt z płynnym okresem amortyzacji (FAP). Sprowadza się to do ustalenia algorytmu dostosowywania wartości obsługi zadłużenia do bieżących możliwości restrukturyzowanego przedsiębiorstwa z utrzymaniem kredytu w jego pasywach długoterminowych, bez ustalania terminu spłaty całości kapitału. Tak więc umawiamy się co do sztywnych terminów obsługi (w praktyce im częściej – tym lepiej), a reszta płynnie. Dolna granica obsługi – to wysokość odsetek ustalonych w oparciu o rynki finansowe (LIBOR, WIBOR, EURIBOR + rozsądna marża), górna – płynna powiększana o kapitał wyliczany w zależności od możliwości przeznaczania części nadwyżki na jego obsługę, a od niego uzależniany na bieżąco horyzont spłaty całości kredytu. W praktyce wykorzystać tu można wskaźniki DSC. Oczywiście taki „myk” kredytowy jest solidnie obwarowywany możliwością bieżącego audytu kontrolnego i… procedurą ustalania zmian: na podstawie np. analizy ostatnich trzech miesięcy prognozuje się wartość spłaty kapitału w kolejnych trzech. I można to robić krocząco co miesiąc lub najdalej co kwartał. Gdy możliwości spłaty kapitału sprawiają, że po kilku kolejnych okresach horyzont kredytu jest zgodny ze standardem przyjętym dla kredytów inwestycyjnych można przejść na tryb normalnej, sztywnej spłaty. Opcje wyjścia z kredytu też powinny być przewidziane w większym zakresie elastyczności dla banku niż dla jego klienta. Dlaczego ? No bo bank miał większe kłopoty z zamrażaniem swych płynnych środków pieniężnych w aktywa długoterminowe klienta, któremu mógł tylko ufać. Wystawiał swych gotówko-dawców na większe ryzyko. I dlatego nagroda winna być większa. Stąd w opcjach możliwości różnorakie – od sprzedaży kredytu, zamiany na zbywalne obligacje, lub akcje uprzywilejowane itd. FAP – takie wyjątkowe narzędzie na wyjątkowe sytuacje.

Artykuł Restrukturyzacja – czyli walka z kryzysem na własnym podwórku pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Handel na rozdrożu (5)

Dr Maciej Jesiołowski — Sun, 27 Sep 2015 16:43:56 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Które z branż są najbardziej narażone na przenoszenie transakcji do Internetu? Czy jest to zjawisko permanentne?

Poniżej, na podstawie różnych i nie weryfikowanych przez nas opinii, oceniliśmy szacunkowo udział obrotów przez Internet w całkowitych obrotach branż. Zestawienie to pokazuje porównanie typów produktów, które chętniej kupuje się via sieć. Nie należy rygorystycznie traktować zaprezentowanych danych.

Branża	Udział obrotów via Internet w %	Względny poziom ceny do dochodów	Czynniki dominujące wyboru ścieżki zakupu
Produkty spożywcze i codziennego użytku	1% – 2%	Cena niska / dochód miesięczny	Komfort wyboru,potrzeba socjalizacji
Meble i wyposażenie wnętrz	1,5% – 3%	Cena wysoka / dochód miesięczny	Weryfikacja zmysłowa
Narzędzia, materiały budowlane, ogrody (DIY)	2% – 3,5%	Cena średnia / dochód miesięczny	Weryfikacja zmysłowa
Leki i kosmetyki	3% – 4%	Cena niska-średnia / dochód miesięczny	Weryfikacja zmysłowa, komfort wyboru
Zabawki, kosmetyki, wózki dziecięce	5% – 6%	Cena średnia / dochód miesięczny	Weryfikacja zmysłowa, komfort wyboru
Obuwie i konfekcja skórzana	5,5% – 7%	Cena średnia / dochód miesięczny	Weryfikacja zmysłowa
Artykuły sportowe	7% – 10%	Cena średnia / dochód miesięczny	Weryfikacja zmysłowa
Odzież i konfekcja odzieżowa	9% – 15%	Cena średnia / dochód miesięczny	Weryfikacja zmysłowa
RTV i AGD	17% – 25%	Cena wysoka / dochód miesięczny-roczny	Nadzieja wygranej finansowej, komfort wyboru
Książki, płyty, artykuły papiernicze	25% – 30%	Cena niska / dochód miesięczny	Nadzieja wygranej finansowej, komfort wyboru

Powyższe dane dotyczą realiów polskich, częściowo wynikają z danych, jakimi dysponujemy z biznesplanów naszych klientów. Literatura dotycząca e-commerce z państw rozwiniętych pokazuje, że te poziomy sprzedaży przez Internet to lata 1999/2000-2005. Można się więc spodziewać, że handel Internetowy będzie się zwiększał proporcjonalnie do pokonywania przez klientów bariery technologiczno-informatycznej.

Bariera technologiczno-informatyczna jest również pokonywana przez sprzedawców. Wyobraźmy sobie, że ktoś wymyśli taki cud techniki, jak testowanie zapachów via Internet – chyba możemy założyć, że jego powszechne zastosowanie podwyższy zakupy kosmetyków przez Internet. Albo skanowanie sylwetek w celu dokonywania zakupów odzieżowych… Jak to wpłynie na przeniesienie rynku odzieżowego do Internetu?

Im droższy produkt kupujemy tym bardziej chcemy go zweryfikować w kontakcie bezpośrednim i to nas pcha ku światu realnemu. Ale im droższy produkt tym bardziej chcemy mieć komfort wyboru (czyli duży zakres ofert i informacji o produkcie, oraz opinii – bez sugestii sprzedającego) – i to nas pcha ku Internetowi. Jeśli możliwości technologiczne w dostarczaniu informacji poprzez komputer sprawią, że bariera weryfikacji zmysłowej w kontakcie bezpośrednim będzie pokonywana, to sprzedaż poszczególnych produktów będzie się przenosić do Internetu.

Sprzedawcy powinni koncentrować swoją uwagę na tym czynniku wyboru, tzn. ustalać, co tak naprawdę weryfikują klienci kupując określony produkt i czy ta weryfikacja wymaga bezpośredniego kontaktu z tym produktem, czy też może być przeniesiona do Internetu. Równolegle należy definiować komfort wyboru od strony dostępności informacyjnej gwarantowanej przez Internet. Te trzy czynniki: cena/dochód, weryfikacja zmysłowa w bezpośrednim kontakcie, komfort wyboru dzięki dostępowi do informacji wyznaczają ścieżkę zakupu. A w oparciu o nią można budować strategię marketingową udostępniania produktu klientowi. Takie czynniki jak potrzeba socjalizacji czy bariera technologiczna nieco ją modyfikują.

Artykuł Handel na rozdrożu (5) pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.

Handel na rozdrożu (4)

Dr Maciej Jesiołowski — Mon, 21 Sep 2015 16:38:26 +0000

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Dlaczego handel znalazł się na rozdrożu? Powodem jest rozwój technologii informatycznych. A konkretnie trzy procesy: (1) tworzenie coraz bardziej intuicyjnego interface’u użytkownik-komputer, (2) łączenie każdego z każdym via Internet, (3) mobilność dostępu do przestrzeni informacyjnej. W efekcie tych tendencji lwia część naszych procesów poznawczych, komunikacyjnych, logistycznych, konsumpcyjnych i innych przeniosła się do Internetu. I… dalej się przenosi.

Dla efektywnej realizacji wykorzystuje się następujące grupy aplikacji, zestawione tutaj od strony funkcji, które spełniają:

wyszukiwarki,
porównywarki,
bankowość internetowa,
strony, portale ofertowe,
personalizowana reklama internetowa (cookies),
personalizowane raportowanie,
narzędzia do profilowania.

Wyszukiwarki i porównywarki – aplikacje najpowszechniej wykorzystywane w procesach podejmowania decyzji o zakupie. W obszarze ich działania toczy się intensywna bitwa o pierwszeństwo i zdobycie uwagi potencjalnego klienta. Pozycjonowanie – to najbardziej oczywisty przejaw tej walki. Zdefiniowanie właściwej frazy, a potem zadbanie by po jej „wgooglaniu” użytkownik najpierw trafił na naszą ofertę – to dwa podstawowe zadania pozycjonowania.

Sprzedający wkładają dużo wysiłku w to by zaistnieć pozytywnie na wszystkich forach gromadzących potencjalnych klientów. Sukces zapewnia tu automatyzacja tych wysiłków i… ukrycie jej pod pozorami spontaniczności (reaktywności), niezależności i indywidualności generowanych zapisów. Celem jest wywołanie przekonania, że czytana opinia jest prawdziwa, bo wyrażana spontanicznie przez konkretną, szczerą osobę. Zadanie to jest trudne, bo musi przekonywać pozytywnie w momencie, gdy tak dominują negatywne wpisy hejterów. Ci ostatni też są wynajmowani przez konkurencję dla zniechęcania do zakupów u rynkowego rywala.

Bankowość internetowa służy przede wszystkim obsłudze transakcji – tak, by usunąć wszelkie przeszkody w dokonaniu transakcji zakupu. W szczególności chodzi o to, by między impulsem do zakupu a wydaniem pieniędzy nie nastąpił żaden zbędny bodziec, który może wywołać jakieś refleksje zmieniając decyzję o nabyciu produktu. Tak więc ilość kliknięć-wyborów w procesie dokonywania zakupu musi być zminimalizowania do prawnych granic, poza którymi można zarzucić właścicielowi aplikacji, że manipuluje kupującym. Choć manipulacje tak czy inaczej są stosowane. Na przykład poprzez specjalny układ informacji, tekstury, kolorów, który wpływa na kolejność postrzegania informacji wiodąc użytkownika ku komunikatowi „transakcja zatwierdzona”.

Strony i portale ofertowe – czyli internetowe witryny sklepowe. Czasami zorganizowane w sposób niezwykle przejrzysty, przyjazny i rzetelny dla poszukujących informacji o produkcie, a czasami tak zaprojektowane, by wywołać określne emocje, sprawić, by potencjalny klient nieco się pogubił i w efekcie trafił do doradcy klienta np. w salonie samochodowym.

Personalizacja reklamy, raportowania i ofertowania – to dominująca tendencja w tworzeniu aplikacji internetowych w handlu. Jak ją rozumieć? Bo z jednej strony wiadomo, że, by osiągnąć sukces handlowy trzeba oddziaływać na dużą populację, a z drugiej strony trzeba wywoływać wrażenie bardzo zindywidualizowanych relacji z konkretnym klientem. Jak to zautomatyzować? Uświadommy sobie, że technologiczna możliwość połączenia w realnym czasie każdego z każdym bez bariery odległości – daje niesamowitą możliwość znalezienia w całej populacji internautów w świecie takiej grupy, która podzieli nasz sposób widzenia rzeczywistości, nasz temperament i charakter – w efekcie pozytywnie odniesie się do naszej oferty. A ponieważ jest to populacja ogólnoświatowa to 1% osób o określonym profilu oznacza sporą liczbę potencjalnych klientów. Teoretycznie, statystycznie – osób przejawiających podobne, określone zachowania/preferencje – jest ok. 8% w populacji. Pytanie jak zdefiniować te preferencje i jak potem odnaleźć te osoby?

I tu wkraczają potężne narzędzia statystyczno-lingwistyczno-kognitywne dla analizy ludzkich zachować i preferencji w Internecie. DROGIE! Ich zadaniem jest zdefiniowanie profilów użytkowników Internetu od trony ich internetowych reakcji i postępowań w sieci. A następnie wyłapywanie użytkowników odpowiadających tym profilom w Internecie, ich ilościowa prezentacja oraz ustalanie wytycznych dla projektantów stron internetowych, ofert, cookies, raportów informacyjnych – tak by były one spersonalizowane, dopasowane do oczekiwań, potrzeb i reakcji konkretnych osób – potencjalnych klientów. A każdemu z nas wydaje się, że jest wyjątkowy! Co jest złudzeniem? Nasze przekonanie o naszej indywidualności czy wrażenie jakie tworzy dla nas świat sprzedawców?

Być może powyższe rozważanie są oczywiste i zrozumiałe dla większości kupujących. Ale co mają zrobić sprzedający? Zaprzyjaźnić się z technologią, zrozumieć swoje zadania. Szczególnie to najważniejsze – personalizacja, indywidualizacja podejścia do klienta – więzi z nim. Bez tego dziś ani rusz. Użyteczność, wygoda (ergonomia) w relacjach kupujący-sprzedający chyba definiuje tą personalizację więzi w największym stopniu. Mniej istotne, choć nie pomijalne całkowicie, mogą być tutaj emocje wymagające przecież bezpośredniego zaangażowania dwóch osób.

Artykuł Handel na rozdrożu (4) pochodzi z serwisu Okolice Biznesu.