Customer needs analysis concept. Businessman analyze customers needs.

Restrukturyzacja – obraz całości najważniejszy

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Sytuacja w jakiej znajduje się dzisiaj większość firm charakteryzuje się dużym dynamizmem – spontanicznym i chaotycznym. Nie wystarczy prognozować spadku popytu i proporcjonalnego zmniejszenia sprzedaży, który dosięgnie nasze przedsiębiorstwo. Zmiany na rynkach walutowych, w systemach finansowych, w polityce gospodarczej USA, EU, Polski i jej sąsiadów dziś realnie i bezpośrednio wpływają na sytuację naszej firmy. Aby podjąć się restrukturyzacji musimy przewidzieć rozwój sytuacji w naszym środowisku i zaplanować ruchy wyprzedzające. Nie uczynimy tego brnąc w szczegóły wynikające z naszej codziennej działalności operacyjnej. Nie chodzi o to by je pomijać, tylko by zacząć od obrazu całości, by potem uszczegóławiać to co jest istotne dla rozwoju sytuacji. Podejście odwrotne grozi paraliżem decyzyjnym.

Co składa się na obraz całości ? Kompozycja obrazu jest złożona: tło, plany perspektywy, plan pierwszy. W tle leżą: fundamenty naszej gospodarki, jej ocena przez głównych graczy na rynkach finansowych i inwestorów, zdolność naszego rządu do podejmowania adekwatnych decyzji i wdrażania ich w życie. Plany dalszej perspektywy obejmują dynamikę kursów walutowych i stóp referencyjnych oraz dynamikę naszej giełdy. Bliższa perspektywa to układ konkurencyjny w naszym środowisku strategicznym (obejmujący nie tylko naszych bezpośrednich konkurentów, ale również dostawców i dystrybutorów, oraz organizacje związkowe, a nawet banki czy  głównych wierzycieli lub właścicieli – udziałowców firmy) i klient (bezpośredni, pośredni, finalny). A na tym tle my. Wartość naszych akcji, przychody i koszty, zadłużenie, stan majątku, równowaga finansowa lub jej brak, nasze plany na przyszłość dobrze komponujące się z perspektywą i tłem. Uchwycenie tego obrazu w jakimś punkcie czasu oznacza wyodrębnienie zależności między tłem a perspektywą i powiązanie planów dalszych z planem pierwszym. A potem wszystko, miejmy nadzieję, że zgodnie z uchwyconymi zależnościami, będzie się zmieniać. Jak w komiksie. Problem w tym, że nie jesteśmy wyłącznym autorem tego komiksu. Tło i plany perspektywy nie zależą od nas. Choć możemy mieć na nie wpływ, jeśli trafnie przewidzimy intencje nieznanego nam artysty.

Przyjrzyjmy się tłu, a więc fundamentom naszej gospodarki i naszej od nich zależności. Zestawmy fakty: (1) export 2008 sięgnął ok. 40% naszego PKB, import nieco mniej, (2) nastąpił realny wzrost płac rzędu ok. +10%, (3) następuje powolny wzrost bezrobocia, głównie w branżach exportowych i budowlanej,  o + 1% ogółu zdolnych do pracy (styczeń 09 (9,5%) / grudzień 08 (10,5%)), czyli o 161 tys. osób, styczeń 09 do stycznia 08 – nastąpił spadek o 179 tys. osób, (4) gospodarka jest rozwinięta w sposób bardzo zróżnicowany, tzn. nie ma głównych gałęzi decydujących o zmianie PKB i większość w niej stanowią małe i średnie firmy o dużej zdolności przystosowywania się do zmienności rynkowej. Wnioski: (5) zmiany w  60% PKB są zależne od popytu wewnętrznego, który wzrasta o prawie o 10% (bo z tych 10% trzeba zdjąć jeszcze zwyżki cen), choć bezrobocie, na razie słabo, zmniejsza poziom popytu (grubo licząc o -1% w styczniu, bo jeszcze nie w skali roku), (6) problem leży w ilościowym (bo jak zobaczymy dalej w wartościowym, ze względu na zmiany kursów – nie koniecznie) spadku exportu, który wpłynie na wyhamowanie owych 40% PKB, (7) chyba nie ma wielkich zagrożeń na skutek strukturalnych zmian w cenach światowych, bo gospodarka polska jest zbyt zróżnicowana (chyba – oznacza, że są branże które mogą mieć problemy: samochody, gaz, chemia, hutnictwo, oraz: oznacza, że może nastąpić kumulacja problemów naraz w kilku branżach i nastąpi zjawisko nakładania się efektów). Pytania istotne dla nas brzmią: – jeśli jesteśmy eksporterem, to czy jesteśmy w stanie ulokować część sprzedaży na rynku krajowym ? – jakie są graniczne widełki wymiany, które pozwolą nam nie zmniejszyć eksportu i nie utracić rentowności ? – na ile blisko jesteśmy rynku konsumenta ? – czy nasi pośrednicy (między nami a rynkiem konsumpcyjnym) wytrzymują presję kryzysu, czy też nie ? – czy powinniśmy wchodzić w sojusze z nimi, czy też może zmieniać odbiorców lub zwiększać ich liczbę ? – lub może sojusz zamieniać na akwizycję, by się znaleźć bliżej rynku konsumenta ? Z odpowiedzi na powyższe i podobne pytania wynikają konkretne zależności: (8) im bliżej rynku konsumenta polskiego – tym bezpieczniej, tym pewniej można liczyć na wzrost lub na nie załamanie się sprzedaży, (9) im bliżej rynku drobnych (i tanich za jednostkę zakupu w stosunku do budżetu domowego), masowych zakupów zaspokajających podstawowe potrzeby – tym pewniej możemy planować wzrosty rynku – dotyczy to przede wszystkim branż żywnościowych, drobnych używek, stosunkowo taniej rozrywki, niezbędnej (niekoniecznie luksusowej) odzieży, wypoczynku w kraju, branży wydawniczej, usług telekomunikacyjnych, dostaw energii, wyposażenia gospodarstw domowych (ale chodzi o tańsze jednostkowo produkty) itp., (10) „im bliżej” oznacza, czy naszym klientem jest firma zajmująca się np. logistyką dostaw na rynek masowego konsumenta produktów żywnościowych, czy taka, która obsługuje dostawy dla producentów silników samochodowych i, czy możemy skoncentrować się na pierwszej by ograniczyć obsługę drugiej (a raczej być zmuszonym do rezygnacji z obsługi tej drugiej firmy).

Ten oczywisty obraz tła może zostać zniekształcony przez wady perspektywy. Bo na dalszym planie mogą zbierać się chmury burzowe wynikające np. ze zjawiska opcji walutowych. Na razie to gra w typowanie liczb losowych wielkości strat dla polskiej gospodarki: 5, 15, 50, 200 mld zł ostatnio zgłaszanych przez różne źródła.  Problem zaczyna się od 50 mld zł (w odniesieniu do 1,2 bln zł PKB, 300 mld zł exportu, 320 mld zł budżetu Państwa, 18 mld zł deficytu budżetowego, 155 mld zł planowanej sprzedaży obligacji SP, czy ok. 50 mln Euro rezerw NBP), bo taka kwota wypływu jednorazowego może obniżyć zaufanie do naszej waluty i chyba trzeba prognozować w perspektywie roku pokonanie granicy 5 zł za Euro. Ale… na razie to totolotek z odroczoną, chyba do lata 2009 kumulacją. W każdym razie skutki tego kursu trzeba by przewidzieć dla wariantu B naszego prognozowania. A mogą one być następujące: (11) spadek exportu z różnych powodów, a między innymi z powodu upadków eksporterów (tych od opcji), (12) wzrost o ok. 20% kosztów z importu (gaz, ropa, benzyna, inne…), (13) wzrost cen utrzymania, energii, dostaw, komunikacji o… kilkanaście procent (?), czyli spadek zdolności konsumpcyjnych na rynkach konsumenta masowego, a więc ograniczenie, praktycznie do zera naszych wcześniejszych nadziei na wzrost konsumpcji wewnętrznej itd. Wydaje się, że kumulacja problemu winna nastąpić latem. Tak więc jeśli kurs złotego utrzyma się w miesiącach sierpniu/wrześniu 2009 na poziomie nie niższym niż dziś – to nie będzie problemu później. To jest jedyny wniosek w miarę pewny biorąc pod uwagę te loteryjne liczby padające dziś w mediach. Stąd dobrze jest przygotować sobie scenariusz spadku kursu i jego skutków w formie wariantu B – na najbliższe dwa kwartały 2009.

Temat opcji przerzucił nas zdecydowanie do planów perspektywy, w których dominują: (14) wysokie kursy walutowe, (15) zmiany w stopach referencyjnych, (16) pikowanie w dół giełdy papierów wartościowych. Oczywiste, że zmiany kursowe w ostatnim półroczu (17) podwyższają wysokość obsługi kredytów w obcych walutach dla kredytobiorców biznesowych i konsumentów co obniża ich zdolności inwestycyjne i konsumpcyjne, a szczególnie, na rynkach o wysokich cenach kredytowanych zakupów konsumpcyjnych (od poziomu cen zakupu urządzeń adg w górę). (17) Zwyżka kursów walutowych powoduje obniżkę cen wyrobów exportowych, co zwiększa naszą zdolność do konkurowania na rynkach zagranicznych. Ale czy to jest plus wobec kurczących się gospodarek – to bez analizy konkretnej branży importerów trudno powiedzieć. Optymizm tu wnoszą doświadczenia krajów dalekiego wschodu, które stawały się tygrysami wtedy, gdy świat zachodu przeżywał kryzys – właśnie z powodu bardzo atrakcyjnych cen zbytu. Z drugiej strony tamte gospodarki wzrastały w czasach umiarkowanego kryzysu, a nie tak dramatycznego jak aktualnie opisywany. Wydaje się, wobec wielu powiązanych i przeciwstawnych czynników, że wzrost exportu to perspektywa roku, dwóch. Wtedy dopiero, najwcześniej w drugim roku (2010) można będzie spodziewać się jego przełożenia na całość gospodarki. Gdzie na tym tle znajduje się nasze przedsiębiorstwo – bliżej czy dalej rynków exportowych ? Jak będą się zachowywać branże naszych aktualnych i potencjalnych odbiorców zagranicznych ? Czy nie powinniśmy się przygotowywać na sytuację, gdy Euro ustabilizuje się na poziomie 4 zł i to będzie kurs wymiany przy przejściu do strefy Euro. (18) Przejście do strefy Euro za 3 lata wyeliminuje ryzyko kursowe w obrocie z krajami EU, ale … to dopiero 2012 rok w najlepszym wypadku, co oznacza zaledwie tyle, że perspektywa może się uspokoić a i tak zasadnicze problemy restrukturyzacyjne trzeba rozwiązać do tego czasu. (19) Tani złoty oznacza w rękach naszego zagranicznego konkurenta zmniejszenie wartości akcji naszej firmy i prowokację do jej zakupu, dodatkową zachętę może stanowić stosunkowo atrakcyjny, nasz krajowy rynek.  To tez powinniśmy uwzględniać w naszych planach. (20) Zmiana stóp referencyjnych chyba… nie będzie znacząco wpływać na sytuację podaży kredytu w kraju, bo nie w popycie na kredyt pies pogrzebany, a w wycofaniu się banków z pożyczek międzybankowych i drogich (wysokooprocentowanych) źródłach depozytowych tych kredytów. Spadek stóp referencyjnych będzie dla banków pokusą do zwiększania marż bankowych. Wniosek: (21) jeśli mamy kredyty, to raczej prognozujmy zwyżkę obsługi bankowej o 2-4% w obszarze odsetek i kosztów bakowych w skali roku (dla kredytów w PLN). Tak, że sprawdźmy dokładnie umowy kredytowe i prowadzenia obsługi bankowej na okoliczność możliwości zmian stóp procentowych i innych kosztów finansowych.

Natłok czynników zmieniających nasze środowisko i  pytań o możliwe skutki jest spory. Należy to uporządkować na tyle, by można było nad tym zapanować dynamicznie. Tzn. wprowadzać zmiany wtedy, gdy one następują i od razu badać ich skutki. Niejako skanować i budżetować (jak by dziwnie to nie zabrzmiało) tło i perspektywę gospodarczą, która tak dotkliwie i bezpośrednio przekłada się na naszą sytuację. Przy czym część analityczna dzieli się na trzy warstwy: (a) scenariusze, (b) prognozy czynników, (c) prognozy skutków, oraz na  trzy horyzonty planowania: (d) bazowy, (e) zmienny, (f) stabilny. I może się podzielić na kilka wariantów – w zależności od scenariuszy. Z doświadczeń wynika, że lepiej jest ciąć wariantowanie ustalając dwie możliwe, choć nie drastyczne skrajności (korzystną i niekorzystną dla nas) i dodać przebieg jakiegoś pośredniego wariantu, z którym wiążemy największe nadzieje na realizację naszych planów i jego ziszczalność.

Warstwa scenariusza jest zilustrowana powyżej i sprowadza się do lakonicznych konkluzji i hipotez rozmieszczonych na osi czasu. To przewidywanie czasu zdarzeń jest najgorszą rzeczą. Z reguły wielu odgaduje prawidłowo CO się stanie, natomiast prawie nikt nie trafia w terminy KIEDY to się wydarzy. A jednak trzeba… Może nie tyle po to by to zrobić precyzyjnie, ale po to by wiedzieć, w trakcie realizacji, na ile jesteśmy spóźnieni lub wyprzedzamy planowane zdarzenia. Scenariusze przekładamy na  liczby, przy czym to kwantowanie zdarzeń powinno się skończyć tymi czynnikami, które są bezpośrednio powiązane z wartościami ekonomicznymi naszego przedsiębiorstwa. Oczywiście zmiany czynników też powinny oprzeć się o oś czasu. No i wreszcie prognozy skutków – czyli wartości ekonomicznych obrazujących sytuację finansowo-ekonomiczną naszej firmy: sprzedaży, kosztów, wartości firmy, pozycji bilansowych (aktywów i źródeł ich finansowania), no i zysków oraz sald gotówki.

Oś czasu dzielimy na trzy części. Część bazowa to ta, w której rejestrujemy faktyczny stan danych: wartości czynników i skutków (w postaci w/w wartości ekonomicznych). To może być cały ubiegły rok, albo zakończony kwartał roku bieżącego. Okres zmienny to ten okres, w którym jesteśmy w stanie zaprognozować zmianę czynników na podstawie w miarę prawdopodobnych scenariuszy, od których wiele zależy. Gdzieś w tej perspektywie rysuje się moment prawdy. Dla dzisiejszej sytuacji intuicyjnie należałoby przyjmować przynajmniej koniec III kwartału bieżącego roku, bo to może być moment przełomowy (związany z kumulacją wykupu opcji), po którym najprawdopodobniej będzie można wybrać scenariusz na późniejszą – w miarę stabilną perspektywę. Ten zmienny przedział czasowy należy podzielić na większą ilość podokresów dla wyznaczenia punktów kontrolnych redefinicji w kolejności: skutków, czynników i scenariuszy. Mogą to być miesiące – do końca 2009 roku, a kwartały do końca 2010 roku. A dalej prognozy powinny być już roczne z założeniem, że z punktu widzenia scenariuszy nie bardzo jest sens wdawać się w szczegółowe dywagacje, bo liczba wariantów będzie wzrastać w porządku geometrycznym, oddalając nas jednocześnie od prawdy. Tak więc zakłada się jakiś stabilny rozwój sytuacji wzrostu. I tyle, i aż tyle. Ale bez tego nie będziemy kontrolować przebiegu sytuacji i… nikt z zainteresowanych naszą restrukturyzacją nam nie uwierzy. Z jednego powodu – będą wątpić czy potrafimy kontrolować sytuację. Bo scenariusze niekoniecznie muszą się potwierdzić. Pytania brzmią:  – czy potrafimy czytać rzeczywistość na bieżąco ? – czy stworzyliśmy sobie narzędzie do jej przekładania na naszą sytuację bez zbędnych strat czasowych ? Te pytania zadadzą sobie wierzyciele w obliczu konieczności zatwierdzenia lub zakwestionowania planu restrukturyzacji.

I to nie koniec – do tej pory staraliśmy się objąć analizą tło i plany dalsze obrazu całości. Wyodrębnione czynniki zmian dotyczą nie tylko nas, ale również naszych konkurentów, dostawców, odbiorców i klientów pośrednich oraz końcowych. W tym obszarze pierwszego planu możemy się posłużyć całą gamą metod analiz strategicznych, które pozwolą nam zważyć naszą pozycję względem innych i podpowiedzą kierunek działania. Zainteresowanych odsyłam do lektur drobiazgowo opisujących ciekawe metody analiz strategicznych.

Na zakończenie dygresja. Nie wystarczy wierzycielowi pokazać liczby w planie, należy jeszcze udokumentować jak się do nich doszło. To dokumentowanie determinuje poziom zaufania do restrukturyzacji. Choć oczywiście nie zawsze niestety. Niektórzy zanim przeanalizują naszą propozycję będą już wiedzieć co zrobią i wtedy wszelkie próby wyjaśniania czegokolwiek nie mają sensu. Ale miejmy nadzieję, że będziemy mieć do czynienia z rozsądnymi ludźmi. Czego życzę wszystkim podejmującym trud restrukturyzacji.