dr Maciej Jesiołowski
A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.
Lata temu, w końcu ubiegłego wieku, restrukturyzacje przedsiębiorstw były u nas na porządku dziennym. Czasami wymuszone strachem przed brakiem perspektyw, czasami związane z nadzieją na prywatyzację, a wielokrotnie inicjowane przez banki-wierzycieli w ramach tzw. bankowego postępowania ugodowego. Przy podejmowaniu tamtych wyzwań restrukturyzacyjnych rysowała się pewna powtarzalna hierarchia problemów, rozwiązanie których warunkowało pomyślne zakończenie restrukturyzacji. Pierwszy problem – to znalezienie i uruchomienie tego źródełka, które będzie generować nadwyżkę operacyjną, drugi – określenie takiego poziomu nierównowagi finansowej, którego uzupełnienie pozwoli skoncentrować się na zapewnianiu nadwyżki operacyjnej na spłatę zobowiązań, a nie ciągłym przelewaniu długu w dług. I trzeci problem – zmiany w zarządzaniu pozwalające na ciągłą kontrolę procesów restrukturyzacyjnych i skracające czas reakcji na wszelkie „mijanki” z planem. A czy dziś coś się zmieniło ?
I nie, i tak. Nie – bo powyższe trzy problemy zasadniczo zawsze muszą być wykryte, rozpoznane i rozwiązane. Tak – bo ich merytoryczna zawartość jest już nieco inna. Przy poszukiwaniu źródełka nadwyżki operacyjnej wówczas, koncentrowano się na obudzeniu w ludziach z przedsiębiorstw wrażliwości na logikę rynku – od uwarunkowań decyzji zakupowych klientów poczynając a na mechanizmach logistycznych kończąc. Cały plan marketingowy budowano praktycznie od zera. To było wyzwanie robić coś pierwszy raz bez wcześniejszych doświadczeń. Dziś … klienci namierzeni, konkurencja opisana, mechanizmy zbudowane. Gdzie więc tkwi problem ? Dziś problem tkwi w strategii wiążącej wszystkie figury na tej rynkowo-firmowej szachownicy. Kto wymyśli jaki będzie rozwój sytuacji od zmian w zachowaniach klientów, poprzez rozpoznanie sytuacji i możliwych działań konkurencji a na zachowaniach inwestorów i rynków finansowych kończąc. Dziś w poszukiwanie nadwyżek wplątane są nie tylko narzędzia marketingowe, ale też instrumentarium finansowe. I różne metody wyciskania wydajności z załogi i maszyn lub szybkiego dostosowywania zdolności produkcyjnych i … niestety ludzkich do zmniejszającego się popytu.
Kiedyś mozolnie dochodzono do optymalnego bilansu w celu rozpoznania faktycznej nierównowagi finansowej. Analizowano przydatność środków trwałych do wydajnej produkcji, przeglądano należności i zobowiązania pod kątem braku płynności i wymagalności. I wreszcie wyliczano ile trzeba dołożyć na początku do kapitałów własnych, lub zamrozić na długo, by przedsiębiorstwo odzyskało zdolności do generowania nadwyżki. Dokładało się lub zamrażało i było po jednym z kłopotów. Można było restrukturyzować wszystko co wiązało się z działalnością operacyjną. Dziś się tak nie da ? No nie. Bo właścicieli sporo i w grę wchodzą regulacje prawne rynku publicznego, które absorbują tyle czasu, że na uczciwą restrukturyzację już go nie starcza. Nowe emisje – wykluczone, bo nikt się nie będzie spieszył do objęcia akcji w sytuacji niepewności podjętej restrukturyzacji. Obligacje… no można. Tylko problem popytu na nie chyba dziś nie rozwiązywalny, a jeśli – to drożyzna emisji koszmarna, absorbująca całkowicie nadwyżkę. I na dodatek jeszcze niecierpliwe banki, u których z dnia na dzień rośnie awersja do ryzyka. Ale i tym razem (tak jak kilkanaście lat temu) bez banku-głównego wierzyciela się nie da. Jak więc rozwiązać problem współdziałania dziś, z uwzględnieniem niepewności (ryzyka) restrukturyzacji ? No jest takie narzędzie teoretyczne: kredyt z płynnym okresem amortyzacji (FAP – floating amortisation period), któremu muszą towarzyszyć pewne narzędzia prawne, gwarantujące bankowi możliwość bieżącego uczestnictwa we władzach restrukturyzowanego przedsiębiorstwa w charakterze kontrolera.
A jeśli chodzi o zarządzanie – to dziś już raczej nie problem. Kiedyś wiele czasu trzeba było poświęcić na zbudowanie, w miarę adekwatnych do sytuacji przedsiębiorstwa, modeli ekonomicznych i finansowych, aby z ich pomocą szybko analizować dane o efektach restrukturyzacji. A jeszcze więcej czasu zużywano na uczenie, wszystkich decydujących o sprzedaży i kosztach, osób: co analizować i jakie wnioski wyciągać, oraz jakie decyzje na ich podstawie podejmować. Systemy budżetowania uwzględniające zarówno strategię marketingową, jak i model rentowności przedsiębiorstwa sprawdzały się w tamtych czasach wyśmienicie. A dziś ? Dziś jest łatwiej – bo wszyscy już są w miarę wyuczeni i obyci z różnymi modelami ekonomiczno – finansowymi, dane zawsze w miarę precyzyjne i prawie natychmiast. I nie trzeba tracić tyle czasu na perswadowanie finansowego abecadła, ale… i nieco trudniej – bo akceptacja niestandardowych podejść (a bardziej optymalnych względem przyjętej restrukturyzacji) mniejsza i doświadczenie w pracy w warunkach niepewnej i zmiennej sytuacji ma już niewiele osób przed emeryturą. A tu nie dość, że trzeba być wyuczonym, to jeszcze otwartym na nowe rozwiązania i na „nie-korporacyjny” a bardziej pro społeczny model współdziałania w warunkach wzmożonej niepewności. Bo tylko takie zachowania są mobilizujące.
Jak dziś poszukiwać nadwyżki operacyjnej ? Nie można dać jednej odpowiedzi na bardzo zróżnicowane sytuacje. Stąd zaledwie kilka uwag. Po-pierwsze, czas. Trzeba sobie zapewniać czas i jednocześnie go aktywnie wykorzystywać aż do momentu, gdy firma wróci na ścieżkę względnie zrównoważonego rozwoju. Niestety pierwszym krokiem jest zazwyczaj redukcja zdolności produkcyjnych do poziomu możliwej sprzedaży. Za tym idą zwolnienia. Ale … chyba nie ma wyjścia. Dziś koszty pracy znacznie przekraczają inne koszty zmienne i koszty amortyzacji. Jest to pierwsza rezerwa kosztowa, której uruchomienie daje możliwość unikania straty operacyjnej. Chyba, że komuś uda się dogadać i rozłożyć ciężar redukcji kosztów pracy na wszystkich zatrudnionych równomiernie… Może by rząd coś zaproponował w tym zakresie, jakąś czasową redukcję kosztów, którymi obłożone są płace w przedsiębiorstwach podejmujących ryzyko restrukturyzacji bez zwolnień ? Chyba marzenie …
A potem ? Jak zazwyczaj analiza – od ogółu do szczegółu. Najpierw przyglądamy się strukturze wolumenów i ich rentowności, i tu w zależności od przedsiębiorstwa, na poziomie: najpierw strategicznych jednostek biznesowych (SBU – strategic business unit), marek produktów („brand’ów”) – po to by wytypować te, które mają lub mogą mieć największy wpływ na poprawę rentowności całej firmy. Typowanie to polega na wyborze tych o największym wolumenie (ilościowo-wartościowym), choć nie muszą one mieć największego udziału w zysku operacyjnym. Jeśli są wśród nich takie, których rentowność wacha się w granicach „– 0”, to one idą do dalszej analizy jako pierwsze.
Właściwe pytanie stawiane na tym etapie brzmi: u których z wytypowanych SBU lub brand’ów zmiana jednoprocentowa wydajności, kosztów, sprzedaży (ceny, ilości) może dać największe zamiany w rentowności. Na „+” i na „-”. No bo musimy modelować i niekorzystne spadki sprzedaży ilościowej na rynku, czy też skutki wojny cenowej o klienta. W ten sposób typujemy też największe dla nas zagrożenia – do dalszej analizy. Po takim wyborze – albo już pewne decyzje są jasne – i trudno tu konkretnie je nazywać, poza wskazaniem na to, że unikamy jak możemy utrzymywania tego co powoduje stratę na poziomie brutto (tzn. po kosztach bezpośrednich) lub operacyjnym (ale po kosztach stałych SBU lub brand’u) – to dość oczywiste, no bo zegar tyka i trzeba zatykać szybko dziury, przez które ubywa. Unikamy jak możemy, ale czasami nie możemy – bo są sytuacje, w których wybór jest dramatyczny – czy będziemy dalej w ogóle liczyć się na rynku.
Po takim typowaniu przyglądamy się naszym SBU (lub brand’om), ale nie tylko od środka. Przede wszystkim od zewnątrz porównujemy nasze zdolności przetrwania z konkurencją. Analizujemy też możliwe zachowania dostawców. I tu nie chodzi tylko o rynek i jego eksplorację. A przede wszystkim o ocenę zasobów (finansów, dostawców, pośredników, efektywności zarządzania, wartości akcji, determinacji akcjonariuszy i zarządu do walki, elastyczności w prowadzonej grze) swoich na tle konkurencji i konkurencji w porównaniu do nas. To ważne, bo czas kryzysu to czas wielkich zmian na rynkach. Trzeba je umieć przewidzieć i wyprzedzić. Trzeba sobie zadawać pytania typu: jak my, jak oni sobie dadzą radę, gdy rynek się skurczy dwukrotnie ? Czy my, czy oni mamy dostateczne wsparcie finansowe i cierpliwych wierzycieli by przetrwać załamanie na rynku ? Czy ich wartość akcji spadnie prędzej niż nasza ? Gdzie my i oni możemy mieć rezerwy rentowości ? Jaką oni maja drogę ucieczki przed zagrożeniami ? A jaką my ? Czy wpadniemy na siebie czy nie ? Czy nasza wartość akcji może prowokować ich do zakupu ? Czy akwizycja ma sens – czy nastąpi wzrost rentowności z połączenia zasobów, czy poprzez ich połowiczną eliminację ? A co z logistyką w przód (dystrybucja produktów) i wstecz (dostawy materiałów i surowców) ? Czy integracje pionowe dające szansę na zwiększenie marży jednym ruchem i możliwość redukcji cenowej ? Jak mocno stoją nasi dostawcy i dystrybutorzy (i ceny ich akcji) ? Czy my czy konkurencja wpadnie szybciej na pomysł ich wykupu czy sojuszu z nimi? Czy my czy konkurencja prędzej znajdzie odpowiednie zasoby na takie akwizycje ? Taak… mnóstwo pytań. I wszystkie dalekie od drobiazgowych analiz rynkowych. To raczej nawiązanie do porter’owskich metod analizy strategicznej. Zakładamy przy tym, że kryzys pogorszy warunki rynkowe dla wszystkich nie wdając się w drobiazgowe stopniowanie popytu. Oczywiście możemy zadawać szczegółowsze pytania – jak się rynek pogorszy, w jakim stopniu, ale zawsze w kontekście: i kto to dłużej wytrzyma, i kto jakim ruchem lepiej się w tym odnajdzie.
I powoli uszczegóławiamy analizę – o stronę marketingową. Jak zwykle zaczynamy od klienta. I najważniejszym naszym zadaniem jest redefinicja grupy docelowej. Pytanie brzmi: jak zmieni się grupa docelowa w kryzysie ? Jak zmienią się jej zachowania konsumenckie (uwarunkowania decyzji zakupu, częstotliwości zakupu, kwoty graniczne, akceptacja wizerunkowa itd.), a głównie zdolność do wydawania kasy na naszą propozycję produktową. A zadanie brzmi – zmieńmy się razem z naszą grupą docelową. Dlaczego ? No bo jeśli nas już znają… to chyba nieco łatwiej tę znajomość kontynuować niż szukać nowych sprzymierzeńców w niepewnej dobie. W tej dobie – wiele uchodzi na sucho. Nawet pewna pauperyzacja, czytaj „potanienie” marki może być potraktowana jako dostosowanie się do trudnych czasów a nie jak smutna rejterada z niepowetowanymi stratami. Tylko byśmy nie przeoczyli odmiany nastawienia naszej klienteli i raczej utrzymali procentową obecność w ich budżecie dochodów, gdy zacznie się im bardziej powodzić. Dostosowanie oferty marketingowej (tak, tak myślmy i tym razem kategoriami zdartego terminu „marketing mix”) do klienteli kryzysowej to podstawa na tym etapie rozważań. Ale to działa w przypadku strategicznych środowisk masowych. A jeśli ktoś gra w branżach fragmentarycznych lub specjalistycznych i tam go dotknął kryzys ? Uff… kryzys tam jest najtrudniejszym wyzwaniem. Bo gdy klienci niszowi padną, a ci dopieszczani dobrymi relacjami przez lata, bezradnie rozłożą ręce to … nie bardzo jest gdzie się udać. Pozostaje bliżej nieokreślona ucieczka w przód… Tu już naprawdę recepty można poszukiwać tylko w konkretnych uwarunkowaniach konkretnych branż i firm.
I brniemy dalej w szczegóły, tym razem, rozdwajając ścieżkę analizy. Z jednej strony staramy się, redefiniując klienta i marketing mix, uchwycić ilościowe zmiany w równowadze popytu-podaży (cały czas nie przestając myśleć o możliwych scenariuszach zachowań konkurencji), by oszacować pewne ilościowe wskaźniki sprzedaży, kosztów, zdolności produkcyjnych, które z pewnością ulegną zmianie. A z drugiej strony skwapliwie przekładamy nowy marketing mix na technologię – bardziej wydajną, na konstrukcję – bardziej oszczędną, na design – bardziej klasyczny, na dystrybucję – bardziej masową i szerzej dostępną, a mniej wyszukaną i ekskluzywną (są wyjątki od tej zasady – bo wszystko zależy od tego, gdzie się przemieścił nasz klient), na cenę – zdecydowanie przyjaźniejszą. Oczywiście trzeba zdecydowanie intensywniej przypatrywać się dostawcom i może wspomóc tych, którzy obniżając cenę niekoniecznie odpuszczą jakość. Pilnowanie jakości w kryzysie jest o tyle łatwiejsze, że spadają zakresy asortymentowe i… po prostu wzorce materiałowo surowcowe mniej się wymieniają. Zmienność wzrasta bliżej ostatecznego konsumenta i w miarę wychodzenia z kryzysu. O dziwo w okresie kryzysu, przy dobrach, które można potraktować jako inwestycje domowe, wzrasta troska klienta o jakość – długotrwałość kupowanych produktów. Z dwóch produktów o tej samej cenie klient wybierze trwalszy a nie o nowocześniejszym design’ie czy z większym zakresem charakterystyk użytkowych. I tak można bez końca, ale szczegółowsze postępowania są dla doświadczonego czytelnika oczywiste. Nie będziemy więc przynudzać poza przypomnieniem generalnej uwagi: od ogółu do szczegółu zawsze mając przed oczyma obraz całości wraz ze WSZYSTKIMI uczestnikami rynku i ich zasobami.
Nasze relacje z bankiem. Kwestia kluczowa i zależna nie tylko od nas, bo i od naszych bankowych partnerów. Oni też mają swoje uwarunkowania i BARIERY. Część z nich leży w psychice a część w przepisach. Powinniśmy starać się ich zrozumieć, no bo… „żarło, żarło a teraz zdechło”. Wielokrotnie są dokładnie w takiej samej sytuacji jak my. Poza tym, że arogancja czasami jeszcze jakby z czasów prosperity… Nie ważne… wróćmy do meritum. Jest taki instrument stosowany przez DOBRE banki (czyli takie, które nie umoczyły, i które na to stać). Ten instrument to kredyt z płynnym okresem amortyzacji (FAP). Sprowadza się to do ustalenia algorytmu dostosowywania wartości obsługi zadłużenia do bieżących możliwości restrukturyzowanego przedsiębiorstwa z utrzymaniem kredytu w jego pasywach długoterminowych, bez ustalania terminu spłaty całości kapitału. Tak więc umawiamy się co do sztywnych terminów obsługi (w praktyce im częściej – tym lepiej), a reszta płynnie. Dolna granica obsługi – to wysokość odsetek ustalonych w oparciu o rynki finansowe (LIBOR, WIBOR, EURIBOR + rozsądna marża), górna – płynna powiększana o kapitał wyliczany w zależności od możliwości przeznaczania części nadwyżki na jego obsługę, a od niego uzależniany na bieżąco horyzont spłaty całości kredytu. W praktyce wykorzystać tu można wskaźniki DSC. Oczywiście taki „myk” kredytowy jest solidnie obwarowywany możliwością bieżącego audytu kontrolnego i… procedurą ustalania zmian: na podstawie np. analizy ostatnich trzech miesięcy prognozuje się wartość spłaty kapitału w kolejnych trzech. I można to robić krocząco co miesiąc lub najdalej co kwartał. Gdy możliwości spłaty kapitału sprawiają, że po kilku kolejnych okresach horyzont kredytu jest zgodny ze standardem przyjętym dla kredytów inwestycyjnych można przejść na tryb normalnej, sztywnej spłaty. Opcje wyjścia z kredytu też powinny być przewidziane w większym zakresie elastyczności dla banku niż dla jego klienta. Dlaczego ? No bo bank miał większe kłopoty z zamrażaniem swych płynnych środków pieniężnych w aktywa długoterminowe klienta, któremu mógł tylko ufać. Wystawiał swych gotówko-dawców na większe ryzyko. I dlatego nagroda winna być większa. Stąd w opcjach możliwości różnorakie – od sprzedaży kredytu, zamiany na zbywalne obligacje, lub akcje uprzywilejowane itd. FAP – takie wyjątkowe narzędzie na wyjątkowe sytuacje.