Customer needs analysis concept. Businessman analyze customers needs.

Restrukturyzacja – zmiany w zachowaniach klientów

dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Tło gospodarcze, perspektywy walut, stóp procentowych i giełdy  stanowią dynamiczne środowisko, w którym, na pierwszym planie toczy się gra zasadnicza. Z naszą firmą w roli głównej i w znakomitym towarzystwie klientów, dostawców i konkurencji oraz innych, czasami niedocenianych, postaci drugoplanowych, wielokrotnie plączących wątki zasadnicze – jak w czeskim filmie.

Zachowania klienta w dobie kryzysu

Skoncentrujmy się na graczach pierwszoplanowych. Gracz nr 1 – klient, postać zdecydowanie najważniejsza. Ponieważ działamy już na rynku jakiś czas, zakładamy, że klienci nie są nam obcy. Zakładamy, że istnieją wymowne portrety grup docelowych. Niestety specyfika konkretnych środowisk strategicznych, branż, segmentów rynku nie pozwala na opis zmian klientów konkretnych firm. Jednakże literatura i własne doświadczenia podpowiadają pewne hipotetyczne (lub sprawdzone) zmiany w zachowaniach klientów, szczególnie tych, którzy operują bezpośrednio na rynku konsumenta ostatecznego. Jak zmienią się ci klienci w dobie kryzysu ?

Oto lista możliwych zmian w zachowaniach konsumentów przechodzących ze stanu „bardziej zamożni” do stanu „mniej zamożni” (albo mniej pewni swojej pozycji):

  • spadek częstotliwości wymiany „kolekcji” odzieżowych – zamiast co sezon, to co drugi sezon (garnitury, płaszcze, futra, …),
  • przesunięcie uwagi z rzeczy modnych na kroje klasyczne i dobre gatunkowo – nawet jeśli klient nie będzie musiał nosić ich długo, to najprawdopodobniej będzie chciał się dostosowywać do „powagi sytuacji”,
  • dokładniejsze przyglądanie się cenie i czerpanie radości z kupienia czegoś do czego się było przyzwyczajonym za mniejszą cenę („odkrycia !”),
  • zakupy inwestycyjne raczej starannie dobrane i zweryfikowane pod kątem solidności i długowieczności; nie koniecznie oznacza to zmianę co do treści, ale przede wszystkim oznacza inny „solidniejszy” design,
  • duże inwestycje typu samochód, domek letniskowy – zdecydowanie zredukowane do zera, poprzez trzymanie się posiadanego auta, czy odkładanie zakupu domku na wsi do czasu wyjaśnienia się zawirowań i uzyskania gwarancji jakiejś perspektywy,
  • w grupach spadających z wyższej półki dochodowej jako ostatnie redukowane są zwyczaje żywieniowe,
  • spadek do grup o niższych dochodach powoduje zjawisko rekompensaty drobnymi przyjemnościami (luksusowymi dobrami – ale o mniejszych dozach jednostkowych i przez to tańszych),
  • skracanie okresów wakacyjnych i wypoczynkowych, albo wręcz redukcja klasy wczasów,
  • pozbywanie się rzeczy i inwestycji zbędnych, które są źródłami kosztów, a niekoniecznie są na co dzień konsumowane.

Klienci z niższych stref klasy średniej w obawie przed konsekwencjami kryzysu zapewne:

  • wręcz zablokują wymianę odzieży na dwa sezony a jeśli będą przymuszeni do zakupów – to cena będzie podstawowym czynnikiem ich decyzji w analizie współczynnika cena do jakości,
  • to co powyżej będzie dotyczyć również zakupów o charakterze inwestycyjnym – albo wcale i lepsza konserwacja i remonty, albo jeśli trzeba – to zrealizowanie potrzeby za najniższą cenę, byle przetrwać, zakupy samochodów – albo mało gabarytowych, albo z drugiej ręki i też tylko w sytuacjach przymusu.
  • żywność tania i prosta, ale – o dziwo częstsze (!) – pewne luksusowe odruchy (kosmetyki, alkohole, wyroby tytoniowe, słodycze),
  • rozrywka – nawet częstsza choć skromniejsza: kawka + ciasteczko w kafejce, i KINO. Choć tu w konkurencji z domowym dvd, teoretycznie powinna wzrosnąć „konsumpcja” książek, ale konkurencja ze strony Internetu i gier video będzie duża; przy naszych, bardzo przyjaznych, cenach kultury wyższej
  • możliwy wzrost zainteresowania teatrami, koncertami muzyki klasycznej; po prostu trzeba na chwilę uciec przed presją codzienności chociażby po to, by zachować równowagę,
  • teoretycznie (tak wynika z książek o kryzysach) wzrośnie zapotrzebowanie na wszelakie kursy i porady – jak zachować się w trudnych czasach, w zmienionych okolicznościach, jak zdobyć nowy zawód lub wielkie pieniądze,
  • no i niestety zwiększy się popularność gier losowych i hazardu, oraz loteryjno – podobnych promocji.

A klienci z klasy niższej niż średnia, z klasy, o której się zazwyczaj nie wspomina lub wstydliwie milczy ? Ci nie zmienią swych preferencji ale mają szansę na zwiększenie siły nabywczej… Tak, tak – poprzez wzrost ich ilości.

Zachowania klientów w sektorze B2B

Powyższą logikę zmian preferencji będzie można odnaleźć w zachowaniach klientów instytucjonalnych (biznesowych). Dostawcy takowych mogą się spodziewać refleksji kosztowych swych odbiorców. Refleksji często nieuzasadnionych sytuacją ekonomiczną konkretnej firmy. No i to jest powód, by dokonać poważnej rekapitulacji swej pozycji strategicznej na tle konkurencji. Kolejna dawka pytań wymagających odnalezienia trafnych odpowiedzi, zanim uczyni to rynek: – na ile nasze produkty są niezbędne odbiorcom ? – jakie cechy naszych produktów (lub: usług) są dla klientów szczególnie cenne, i… czy takimi pozostaną w dobie kryzysu i konieczności cięcia kosztów? – czy klient ma wybór, tzn. czy może całkiem zrezygnować z zaspokajania potrzeb za pomocą naszych lub analogicznych usług ? czy też, zmieni dostawcę na tańszego ? I tu uwaga na marginesie. Jest takie zjawisko bardzo niechętnej redukcji cen przez dostawców. Zgodnie z tą zależnością – dostawcy prędzej pogodzą się ze stratą rynku niż ze zniżką cen. Dlaczego ? Nie bardzo to się daje wytłumaczyć racjonalnie. Jest to raczej odruch psychologiczny. Ale dla odważnych – do wykorzystania.

Konieczne zmiany restrukturyzacyjne

Po co, przy temacie restrukturyzacji przedsiębiorstwa, tyle czasu poświęcamy na analizę zmian zachowań klientów ? Po to, by w efekcie analiz, ustalić konieczne zmiany w ofercie marketingowej (restrukturyzacja marketing mix), odpowiadające im zmiany w technologii i technice wytwarzania (restrukturyzacja produkcji), odpowiadające im zmiany w wartościach sprzedaży i kosztów (restrukturyzacja dochodów i kosztów) i na koniec – by dojść do możliwej nadwyżki operacyjnej, po drodze zahaczywszy o ewentualne nakłady (wydatki jednorazowe) na powyższe restrukturyzacje. Z powyższego widać, że planowana wartość sprzedaży i kosztów w programie restrukturyzacyjnym ma być uzasadniona, w odwrotnej kolejności:

  • zakresem restrukturyzacji sprzedaży:
    • zakresem restrukturyzacji marketing mix,
    • zakresem zmian w preferencjach klientów i w ich strukturze (redefinicji klientów)
  • zakresem restrukturyzacji kosztów:
    • zakresem restrukturyzacji technologicznej,
    • zakresem restrukturyzacji technicznej.

I dopiero wtedy osoby oceniające rzetelność restrukturyzacji mają prawo (jeszcze nie obowiązek) uznać materiał planistyczny za kompletny.