Dr Maciej Jesiołowski
A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.
Partykularyzm potrzeb
Partykularyzm potrzeb oznacza samodzielne decydowanie o ich zaspokajaniu lub eliminowaniu wobec samodzielnie ocenianych, obiektywnie postrzeganych uwarunkowań (szans, ograniczeń, wyzwań, zależności, niezależności, pragnień, możliwości oraz więzi z innymi osobami). Zapewnienie samodzielności i obiektywizmu decyzji, ocen i postrzegania polega na ograniczaniu udziału osób trzecich (innych osobowości) w ich narzucaniu lub zniekształcaniu.
Sposoby postępowania wobec partykularyzmu potrzeb
Szefowie mają wybór: albo twardo eliminować wszelki partykularyzm, albo uszanować partykularyzm potrzeb. Pierwszy wariant – to wojsko, łamanie osobowości i totalne podporządkowanie. W określonych warunkach metody sierżanta to nieuświadomiona konieczność. Drugi wariant – to wariant organizacji twórczej i efektywnej, przy założeniu, że jej członkami są świadome i proaktywne jednostki. Pierwszy wariant – to wariant siłowy, zawsze ograniczony w czasie. Drugi wariant – to wariant świadomy, stabilny i utrzymujący się znacznie dłużej. Pierwszy przejdzie w końcu w drugi, bo łamani i podporządkowywani żołnierze zaczynają dokonywać świadomych, samodzielnych i odpowiedzialnych wyborów na polu walki, gdzie wszelki fałsz w ocenie sytuacji lub brak dyscypliny mszczą się okrutnie. Natomiast tam, gdzie nie ma tak silnego poczucia zagrożenia – bezwzględna dyscyplina będzie prowokować do świadomego lub nieuświadamianego sabotażu, do alienacji, do ucieczki – czyli do partykularyzmu postaw. Prawdy w takiej organizacji nie dojdziesz. Zniknie ona za modyfikowanymi pod szefa postawami. Drugi wariant, realizowany w warunkach dużego zagrożenia – może się nie sprawdzić z powodu braku czasu na czekanie na indywidualne decyzje i wybory. Za to tam, gdzie wiele głów musi wziąć udział w działaniu, bo zbyt wiele specjalistycznych obszarów jest do opanowania; tam, gdzie wygrana jest funkcją jakości decyzji i sprawności wielu osób, gdzie nie ma bezpośredniego zagrożenia życia a walczy się o status – tam istotne jest, by talenty poszczególnych jednostek były w pełni wykorzystane dla osiągnięcia wspólnego celu. W takich warunkach głosujemy za drugim wariantem.
I tutaj należy zaprezentować istotny wniosek: w sytuacjach zagrożenia przymus i podporządkowanie (nawet nieświadome) w zespole jest konieczne ze względu na czynnik ograniczonego czasu reakcji. Tam, gdzie ważna jest jakość działania i współdziałania, należy pamiętać o pozostawieniu indywidualnych pól dla przejawów partykularyzmu potrzeb, czyli szansy na świadomy wybór sposobu i zakresu ich zaspokajania – to zwiększy efektywność zespołu.
Autonomia decydowania
Partykularyzm potrzeb nie przejdzie w partykularyzm postaw, gdy stworzy się ludziom pewien autonomiczny obszar do decydowania o zaspokajaniu/niezaspokajaniu swych potrzeb wobec obiektywnie postrzeganej rzeczywistości, która na dodatek będzie dość podobnie interpretowana przez większość członków organizacji. Stanie się tak, gdy:
- zwiążemy wybory jednostki i jej działania z efektem końcowym organizacji – wprowadzając informacyjno-techniczne sprzężenie zwrotne między skutkiem a decyzją go powodującą; jednocześnie ograniczając (nie eliminując) wpływ pośredników (przełożonych, kolegów) na ogląd oddziaływania na rzeczywistość; w ten sposób odsubiektywizujemy relacje między członkami grupy;
- zwiążemy status jednostki z jej wpływem na efekt końcowy organizacji – wprowadzając motywacyjne sprzężenie zwrotne; i najlepiej, gdy ta motywacja jest w jak najmniejszym stopniu zależna od osób trzecich (przełożonych), a w jak największym stopniu wyliczana automatycznie – zależnie od warunków dobrze znanej gry;
- zadbamy o dopasowanie indywidualnych obszarów decyzji i działań, o ich kompatybilność i niesprzeczność; nie dopuszczamy w ten sposób do powstawania obszarów wspólnych, które mogą stać się źródłem konfliktów kompetencji, a także ograniczamy (nie eliminujemy) oceny działań nie ze swoich obszarów.
Wszystkie trzy warunki łącznie powodują stworzenie pola samodzielnego i świadomego wyboru jednostki w obliczu obiektywnej rzeczywistości. W takiej sytuacji próby fałszowania obrazu przez kreatywne osobowości stają się albo niemożliwe, albo są szybko weryfikowane. Obraz tego, co człowiek może, co jest w stanie realnie zrobić i kim jest dla grupy (w sensie relacji funkcjonalnych) nabiera ostrości i staje się dość podobny dla wszystkich, a głównie dla szefa i podwładnego. Ogranicza to czas dyskusji zmierzających do usuwania kamuflaży. Zarządzanie staje się co prawda bardziej „bezwzględne” (bo jednoznaczne), ale też bardziej efektywne. Ludzie się usamodzielniają w swoich obszarach decydowania i realizacji wspólnego celu. Zwiększa się efektywność sprzężeń zwrotnych, bo minimalizowane jest zbędne pośrednictwo osób trzecich, które wydłuża czas przekazywania informacji, oraz może zniekształcać rezultaty, co prowadzi do błędnych reakcji (decyzji i działań).
Wsparcie czy rozstanie?
Jest jeszcze jeden ważny fragment procesów zachodzących w systemie zarządzania. W sytuacjach gdy podwładny nie radzi sobie z wykonywaniem poleceń, pozostają dwie opcje do wyboru: „radź sobie sam, a jak sobie nie radzisz, to żegnaj” i „wesprzemy Cię, ale ty się ucz i bądź coraz efektywniejszy”. Jednej i drugiej nie można przekreślać. Pożądanym jest, by w organizacji powstawały więzi wsparcia o charakterze analityczno-szkoleniowym, których najlepszą metaforą jest relacja mistrz-uczeń. Takie relacje powstaną, gdy wszyscy członkowie organizacji (przełożeni i podwładni) są zależni od wspólnego efektu (mają uwspólnioną odpowiedzialność). A szef staje się tutaj organizatorem relacji skutkujących wsparciem w sytuacjach wymagających poprawy, a nie wyłącznie poganiaczem.
Wybór opcji „wsparcia”, a odrzucanie opcji „radź sobie sam/żegnaj” jest szczególnie istotny w małych i średnich firmach, a jego znaczenie wzrasta gdy mamy do czynienia z pracami wymagającymi wkładu intelektualnego. Dlaczego tak uważamy? Bo organizacja wsparcia dla członka zespołu, który nie radzi sobie z problemami, zacieśnia więzi między członkami zespołu poprzez zwiększanie zaufania do szefa i siebie nawzajem. U każdego pojawia się świadomość, że gdy sam znajdzie się w podobnej sytuacji, może liczyć na pomoc, a nie na odrzucenie. I takie zachowanie jest wzmacnianiem motywacyjnego sprzężenia zwrotnego. Daje dodatkową motywację do efektywnego współdziałania właśnie w tej organizacji.
Natomiast należy bacznie uważać, by nie przekroczyć granicy „nadopiekuńczości”. Powtarzanie tych samych błędów, częste wykorzystywanie innych członków organizacji przez opieszałych członków zespołu też nie powinno być tolerowane. Dlaczego? Bo bezpieczeństwo i efektywność grupy (wielu osób) cierpi z powodu nieudolności jednostki. A do tego czujny szef nie może dopuszczać. I pozostaje opcja „spadaj, tam są drzwi”. To też mobilizuje pozostałych do efektywniejszego działania. Pod warunkiem jednak, że reguły gry są czytelne i zrozumiałe dla wszystkich, a ich interpretacja jest obiektywna, możliwie jak najmniej zależna od subiektywnych odczuć szefa i podwładnych.
Osobom nadal nieprzekonanym do konieczności ograniczania uczestnictwa osób trzecich w ocenie rzeczywistości wskażemy pewien istotny fakt psychologiczny. Otóż dwie osoby o różnych osobowościach mogą zdać skrajnie różne raporty z obserwacji tej samej sytuacji. Dlaczego? Bo filtrują postrzeganie otoczenia przez pryzmat swych indywidualnych, różnych osobowości. Co innego jest dla nich istotne, na co innego są uwrażliwieni. Jeśli przed każdym z nich postawimy ten sam cel, to każdy z nich zadziała inaczej. I być może obaj dojdą do celu, ale różnymi sposobami. Jeśli dopuścimy nacisk na osobowości naszych królików doświadczalnych ze strony osób trzecich lub jeśli pozwolimy na to, by te osoby interpretowały królikom rzeczywistość – to rozmywa nam się obraz przyczyn sukcesu lub niepowodzenia. Tracimy kontrolę nad sprawstwem obu królików. Uwaga! Więzi typu mistrz-uczeń muszą być zachowane!