Boss with employees

Kiedy szef jest efektywny? O porozumiewaniu się

Dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Oddziaływania miękkie

Praktyka wdrażania jakichkolwiek zmian w przedsiębiorstwach pokazała, że ich rezultaty zależały w dużym stopniu od kultury organizacyjnej panującej w przedsiębiorstwach, a w szczególności od osobowości szefa. I tu zaczyna się temat miękkich oddziaływań w systemach zarządzania. Miękkich – dlatego, że bardzo trudno je jednoznacznie opisać, a jeszcze trudniej zastosować w różnych środowiskach. Rzecz sprowadza się do „rozgryzienia” więzi/oddziaływań w parach szef-podwładny i podwładny-podwładny.

Relacja szef-podwładny

Kiedy para szef-podwładny staje się efektywna? Wtedy, gdy pomiędzy osobami zachodzi wzajemne zrozumienie, akceptacja i dopasowanie, które przeradzają się w zaufanie. Do tego dobrze jest dodać wspólnotę i tożsamość celów.

Zrozumienie następuje wówczas, gdy treść w przekazywanych sobie nawzajem komunikatach jest jednakowo interpretowana przez odbiorcę i nadawcę – i pozostaje dla nich ważna. Proste, ale jak pokazuje praktyka, trudne do osiągnięcia, bo:

  • członkowie pary władają różnymi słownikami pojęć opisujących tę samą rzeczywistość; trzeba więc zgrać słowniki, lub posługiwać się tłumaczem,
  • powstają zakłócenia kontekstowe wynikające głównie z różnic kulturowych (środowiskowych); trzeba więc dbać o usuwanie z komunikatów subtelności odwołujących się do własnych kontekstów lub poznać wzajemne uwarunkowania kontekstowe (co jest bardzo trudne), lub poszukać wspólnych obszarów kontekstowych (np. takich jak globalne zjawiska kulturowe – STAR TREK) dla przekazywanych treści, albo brutalnie przymusić podwładnego do porzucenia własnych kontekstów, a zajęcia się rozszyfrowywaniem kontekstów szefa,
  • powstają zakłócenia emocjonalne – głównie wynikające z nieakceptacji relacji szef-podwładny, jako dominującej w obszarze zarządzania; wówczas polecenia będą kwestionowane lub nadinterpretowane, co oznacza, że na treść o charakterze technicznym będzie się nakładać treść wynikająca z nieakceptacji relacji lub z narzucania innych relacji przez nadawcę lub odbiorcę; jeśli problem leży po stronie podwładnego, to szef poradzi sobie metodami sierżanta z marines; gorzej, gdy to szef ma problem z interpretacją właściwych relacji – kto go wtedy przywoła do porządku?

Szerzej o analizie zaburzeń w porozumiewaniu się w pracach Friedemanna Schulza von Thuna. W szczególności odsyłamy czytelnika do „Sztuki rozmawiania” Wydawnictwa WAM, Kraków 2002.