Customer-Managed Relationship Concept - Businessman Arranging Small Wooden Blocks with Symbols on the Table.

Kiedy zespół jest efektywny? Fatalny partykularyzm postaw

Dr Maciej Jesiołowski

A.M. Jesiołowscy-Finanse sp. z o.o.

Partykularyzm postaw…

Skłonność jednostek do zaspokajania swych potrzeb emocjonalnych jest realizowana niejako z natury rzeczy. Stawanie w poprzek tego zjawiska to łamanie osobowości, które prowadzi albo do ślepego posłuszeństwa albo do konfliktu uniemożliwiającego współdziałanie. Trzeba wypośrodkować stan relacji emocjonalnych w grupie. Nie można ich całkowicie wyeliminować. Należy jednak ograniczać subiektywizm ocen w dwustronnych relacjach członków grupy. Nie eliminować, ale ograniczać; trzeba
zachować szanse na to, by czasami porozmawiać po męsku o swoich odczuciach wywołanych czyimś zaniedbaniem.Jednak nie wolno wprowadzać praktykowania ostrych ocen w kategoriach „ty jesteś dobry, a ty winny”.  To poskutkuje alienacją – oburzeniem, sprzeciwem i buntem. Powstanie partykularyzm postaw, który rozbija nam relacje funkcjonalne w zespole. Urażeni oceną członkowie grupy zaczynają się koncentrować na obronie (udowadnianiu) swych racji lub na ataku na innych w celu zemsty i dla umocnienia swej pozycji. Partykularyzm postaw zmniejsza efektywność zarządzania.

…i jego eliminacja…

Eliminacja partykularyzmu postaw następuje poprzez:

  • ograniczanie subiektywizmu wzajemnych ocen,
  • obiektywizację skutków własnych działań poszczególnych osób,
  • uwspólnienie odpowiedzialności za skutek współdziałania.

W uproszczeniu oznacza to, że doprowadzamy do sytuacji, w której każda z osób styka się bezpośrednio z efektami swych decyzji – możliwie bez pośrednictwa innych ludzi, którzy mogą to skomentować lub wywierać presje. Tam gdzie istnieje konieczność bezpośredniego współdziałania, a interes osób wchodzących w relacje jest wspólny – pojawia się wspólna odpowiedzialność za skutek współdziałania. Dzięki temu, po pierwsze – ograniczamy zarzewie konfliktów, po drugie – mobilizujemy do poprawy własnych działań, a po trzecie – stymulujemy postawy wzajemnego wspierania się w zespole.

Czy to bajka? Dobrze jest wesprzeć tę teorię dowodami z praktyki zarządzania.

…w praktycznych przykładach

Z pewnością wielu czytelników spotkało się z sytuacjami kryzysu w zespole. Szef marketingu twierdzi uparcie, że nie jest w stanie sprzedawać żądanej ilości produktów po tak wysokiej cenie. Na to odpowiada szef produkcji: jednostkowe koszty pośrednie są za wysokie, bo zamawiane przez marketing ilości produkcji są za małe; ponadto koszty materiałów idą w górę – stąd taka wysoka cena. To ostatnie stwierdzenie prowokuje szefa zaopatrzenia do riposty: ceny materiałów są rynkowe, a tańszych zamienników tychże materiałów nie wolno kupować, bo normy ISO nie dopuszczają gorszego składu receptury. I tak w kółko.

Do tego dołącza się element mniej lub bardziej ujawnionej wzajemnej, negatywnej oceny. Ile czasu marnuje się na takie spory! Jak spada efektywność wykorzystania czasu pracy! Uczestników takich spotkań łączy jedno stwierdzenie: „to nie ja, to kolega”. A przecież wydaje się logiczne, że tak stawiane diagnozy przyczyn sytuacji kryzysowej nie budzą zaufania, bo ich promotorzy nie mówią o swoim obszarze działań (są więc niekompetentni) i odsuwają problem od siebie (mają niewłaściwą motywację). Co jest przyczyną takiego partykularyzmu postaw? Właśnie ograniczenie odpowiedzialności do oddzielnych obszarów decyzji i działań poszczególnych osób. Jest to odpowiedzialność wycinkowa.

Natomiast umiejętne uzależnienie wszystkich osób od wspólnego efektu, np. od zysku operacyjnego sprzedaży, powoduje refleksje typu „przerwijmy spór, poszukajmy rozwiązań, bo wszyscy tracimy”. Umiejętność uzależnienia polega na tym, że przy dopasowanych (kompatybilnych) i autonomicznych (szanowanych przez innych) obszarach decyzji i działań wykazana jest możliwie bezpośrednia więź między decyzjami i działaniami jednostki a efektem wspólnym. Jaśniej – po prostu widać, kto, dzięki jakim decyzjom czy działaniom i w jakim stopniu wpłynął na efekt końcowy. I tego nie da się ukryć czy zagadać. Dopasowanie (kompatybilność) i autonomia indywidualnych obszarów decyzji i działań przy jednoczesnym uwspólnieniu (i ujawnieniu) odpowiedzialności za wspólny rezultat – to pierwsze warunki ograniczania subiektywizmu wzajemnych ocen i stymulowania postaw wzajemnego wspierania się w zespole.

Inny przykład do rozważenia: Porównajmy pracę tokarza i kierownika działu marketingu. Pierwszy wykonuje detal na podstawie rysunku technicznego. Obserwuje na bieżąco wyłaniający się kształt. Może zmierzyć rozmiary i porównać je ze wzorcem. Na tej podstawie, na bieżąco, koryguje swoje następne czynności. Kolejne decyzje i działania przekładają się na widoczne rezultaty. Decyzje szefa działu marketingu nie dają tak bezpośredniego oglądu ich efektu ekonomicznego. Są podejmowane w sytuacji częściowej niejasności uwarunkowań i odsunięcia w czasie efektów końcowych. Ponadto na pracą szefa marketingu nakładają się działania innych osób w przedsiębiorstwie i w praktyce nie wiadomo, komu  i w jakim stopniu przypisywać efekt końcowy w postaci zysku operacyjnego.

Proszę porównać sprzężenia zwrotne między działaniami a efektem pracy. W wypadku pracy tokarza sprzężenie jest krótkie i jednoznaczne, prowadzi do szybkich i precyzyjnych reakcji. Szef działu marketingu nie czuje się tak związany z celem swej pracy, a przecież to od niego w głównej mierze zależy rentowność całej firmy. Sprzężenie zwrotne jest osłabione zakłóceniami decyzji innych osób i wydłużone w czasie. Stąd spada poczucie odpowiedzialności za efekt końcowy. Spada efektywność informacyjno-technicznego sprzężenia zwrotnego. A to już termin znajomy, omawiany w pierwszej cybernetycznej części tego rozdziału. Powoli dochodzimy do łączenia cybernetycznych i miękkich warunków efektywności zarządzania. Aby więc zwiększyć efektywność zarządzania w obszarach takich jak ekonomika, organizacja, zaopatrzenie, marketing – należy wykazać, odkryć techniczną zależność zysku od decyzji i działań podejmowanych lub nie podejmowanych w tych obszarach przez oddzielne osoby. Trudne, ale jak wykażemy później – nie niemożliwe!

Sam na sam z rzeczywistością

I jeszcze jeden przykład na poparcie powyższych postulatów – też wzięty z życia. Niektórzy z czytelników znają grozę słowa redukcje, wypowiadanego szeptem na korytarzach restrukturyzowanego przedsiębiorstwa. Wskutek redukcji wiele osób trafia bezpośrednio w świat ekonomicznych oddziaływań kapitalizmu – i już bez osłon relacji wewnątrz firmowych, gdzie każdy odpowiadał za swój wycinek działań i mógł do pewnego stopnia kreować i wmawiać innym swój efektywny wkład w rzeczywistość przedsiębiorstwa.

Niektóre spośród zredukowanych osób decydują się na rozruszanie własnego biznesu. I wówczas z bólem doświadczają tego, że ich wynagrodzenie nie wpływa na konto z końcem miesiąca w określonej kwocie, ale waha się w zależności od wpłat ich klientów, wielkości płaconych podatków i natarczywości dostawców. I jak tu pracować efektywnie nad swym produktem! Gdy trzeba jeszcze myśleć o tysiącu innych spraw, kompletnie niezwiązanych z zasadniczym przedmiotem biznesu! A co najgorsze, nie ma się komu i na kogo poskarżyć! Nie ma owych innych kolegów, którzy po prostu nie dbali należycie o swój wycinek pracy. I w tym momencie pojawia się brutalne, motywacyjne sprzężenie zwrotne. Za całość – jestem odpowiedzialny sam i wyłącznie. Tylko moja trafność przewidywań i determinacja mają wyłączny wpływ na osiągnięcie przeze mnie celu. Tylko mój potencjał sprawczy i umiejętności zarządzania innymi osobami zdecydują o sukcesie. Tylko moja zdolność do uczenia się uzupełni luki w umiejętnościach i wzmocni wspomniany potencjał sprawczy. Jestem sam na sam z rzeczywistością. Nie ma pośredników – kolegów i szefów do oceniania. Ocenę wystawia mi rzeczywistość. A jeśli ja zełgam w ocenie rzeczywistości, na coś lub na kogoś się po prostu obrażę – to sam odczuję tego skutki.

To, tak perfidnie podkreślane tutaj, sam na sam z rzeczywistością – to OBIEKTYWIZACJA relacji z otoczeniem [1], ich odsubiektywizowanie. To wzięcie całkowitej odpowiedzialności za rezultat końcowy. To – silne wzmocnienie emocjonalne, wcześniej opisanych teoretycznie, sprzężeń zwrotnych. I to obu na raz: motywacyjnego, którego oddziaływanie najlepiej oddają przeżycia rzuconego na głęboką wodę w ramach nauki pływania, oraz informacyjno-technicznego, przy którym prawda musi wychodzić na jaw, a kreowanie jej subiektywnej wizji mści się błędnymi decyzjami. Oto skrajne warunki, w których wzrasta efektywność motywacyjnego sprzężenia zwrotnego, a także sprzężenia informacyjno-technicznego, wskutek obiektywizacji relacji z otoczeniem i przejęcia odpowiedzialności za efekt biznesu.

Powyższe przykłady ilustrują wpływ partykularyzmu postaw na zwiększenie lub zmniejszenie efektywności zarządzania. Jeśli eliminujemy partykularyzm postaw – to efektywność zarządzania wzrasta; jeśli partykularyzm postaw znajduje warunki do wzrostu – efektywność zarządzania spada. Bo partykularyzm postaw osłabia oddziaływania obu rodzajów sprzężeń zwrotnych w zarządzaniu. Oddaje to doskonale ostatni przykład ekstremalnego szoku, jaki doznaje wielu ludzi przechodzących na własny biznes po długim stażu funkcjonowania w organizacji.


[1] Dopowiedzieć należy, że obiektywizacja relacji jest względna, bo ogranicza się do usunięcia oceny otoczenia i rezultatów działania powstającej poprzez pryzmat relacji z innymi członkami organizacji. Wierzymy, że czytelnik nie odczytał tego, jako zerwanie wszelkich kontaktów z innymi ludźmi – tymi, którzy współtworzą otoczenie.